隨著2小時供貨項目的成功，嘉農(nóng)又順利地接下了另外幾家零售業(yè)的大客戶。為了出貨迅速有效，倉庫經(jīng)理采用了接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)（Cross Docking）的新模式，從而節(jié)約了大量的存貨成本。但新問題又出現(xiàn)了，客戶反映準(zhǔn)時到貨率一天比一天低……
俗話說得好，萬事開頭難，但一旦過了這個開頭，后面的過程就順利多了。
嘉農(nóng)網(wǎng)絡(luò)超市現(xiàn)在就正是這種情況的真實(shí)寫照。接下了為新明食品集團(tuán)全市16家分店實(shí)施2小時多品種即時供貨的項目后，公司從上到下一度為這個不可能完成的任務(wù)折騰得愁云慘霧�？偨�(jīng)理揚(yáng)波和財務(wù)總監(jiān)亦蕓甚至為此特地去日本豐田公司做了考察，學(xué)習(xí)如何用JIT方式來解決這個難題。
最終的解決方案來得有點(diǎn)出乎意料。揚(yáng)波在一天晚上出門去買便當(dāng)?shù)臅r候，從7－11便利店的運(yùn)作中取得了真經(jīng)，居然順利的解決了這個大問題，保住了新明這個大客戶，也讓公司的投資回報率上升到10%，再次獲得投資方的信任。
公司的發(fā)展由此轉(zhuǎn)機(jī)。
解決了生存危機(jī)，接下來就是如何做大做強(qiáng)了。嘉農(nóng)為新明集團(tuán)成功實(shí)施2小時即時供貨的消息在商界不脛而走，公司營銷部門趁熱打鐵，以此為案例大加宣傳，短短幾個月又為嘉農(nóng)拉來了不少大客戶。
新來的客戶中有兩家與新明的規(guī)模不相上下。一家為天味食品銷售有限公司，主要經(jīng)營牛奶、面包、糕點(diǎn)等新鮮食品，在全市一些主要的大型食品店都設(shè)有專柜，它們一直以保證食品的絕對新鮮而獨(dú)樹一幟；另一家是信達(dá)鮮花專賣，在全市各大主要商業(yè)街都設(shè)有店面，每天的鮮花銷售量相當(dāng)可觀。
這兩家客戶都是不約而同的看中了嘉農(nóng)的快速供貨系統(tǒng)，他們的產(chǎn)品對貨物的新鮮程度要求非常高，而他們各自面對的銷售數(shù)據(jù)又相對不穩(wěn)定，所以能夠找到一個具有快速反應(yīng)能力的供應(yīng)鏈伙伴成為了他們能否成功的關(guān)鍵。
在當(dāng)然是一次絕好的擴(kuò)張機(jī)會，嘉農(nóng)的銷售額將因此成倍增長。然而，揚(yáng)波深知，質(zhì)量是企業(yè)的生命，為了確保滿足新客戶的要求并提高運(yùn)營效率，揚(yáng)波再次把幾個部門的負(fù)責(zé)人召集在了一起，再來一次“頭腦風(fēng)暴”。
倉庫里的中轉(zhuǎn)站
共同經(jīng)歷過了這么多風(fēng)風(fēng)雨雨之后，嘉農(nóng)的管理層在會議中顯得成熟和主動多了，倉庫經(jīng)理黃豪的進(jìn)步尤為明顯。這回，不待揚(yáng)波點(diǎn)將，他便搶先道出了自己的見解，“要制定將來的運(yùn)作計劃，先要了解目前的業(yè)務(wù)。我覺得，現(xiàn)在的倉庫只有一半像倉庫，另外一半簡直就是個中轉(zhuǎn)站。”
黃豪語出驚人，大家的注意力一下集中在他身上，紛紛問道，“這怎么說？”
“那個‘中轉(zhuǎn)站’就是新明的項目。”黃豪有些得意，“你們想，我們從新明的那些分店收到定單之后才給供應(yīng)商下定單，也就是說，我們收貨的時候已經(jīng)知道它們的買家了。新明又要求2小時供貨，所以根本就沒有必要把貨物上架，就在倉庫里劃一個區(qū)放著，車到了就送走，因此也不存在取貨。”
說到這里，黃豪停下來想了一下，又接著說，“不過倒是有一個分貨的步驟，就是把各個供貨商送來的托盤打散，再按分店的訂單整合起來出貨。”他說得頭頭是道，顯是有備而來。
亦蕓對此十分欣賞，立即接口道，“難怪這兩個月的管理費(fèi)用中存貨過期處理成本的比例大大下降，現(xiàn)金流也未發(fā)生任何困難，原來是多了這么一個步驟，節(jié)省了不少存貨成本呢。要是天味和信達(dá)做起來以后也能保持這樣的財務(wù)表現(xiàn)就好了。”她邊說邊笑著看著黃豪，顯然對這個結(jié)果很是滿意。
“我還擔(dān)心會增加公司負(fù)擔(dān)呢，既然于嘉農(nóng)也不無益處，對新客戶我們也提供2小時供貨好了。這塊牌子要是做響了，將來只怕生意做不過來呢。”采購部經(jīng)理李景好不容易抓到發(fā)言機(jī)會，連忙代客戶提出要求。
他看了看黃豪和張嚴(yán)，又補(bǔ)充道，“能做到跟新明一樣當(dāng)然好，不過天味和信達(dá)的業(yè)務(wù)性質(zhì)稍有不同，2小時不行，4小時應(yīng)該也可以接受。我相信這類業(yè)務(wù)應(yīng)該會有很大的市場空間。”
揚(yáng)波緩緩點(diǎn)頭，想起以前在學(xué)校里學(xué)過的內(nèi)容，不禁想和大家交流一下。“其實(shí)像這樣的‘中轉(zhuǎn)站’有個學(xué)名，稱作接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)（Cross Docking，又稱越庫操作或直接換裝——編者注），就是指由供應(yīng)商通過倉庫不斷向零售商供貨，而且倉庫持有存貨不超過數(shù)小時。國外許多大型超市，像沃爾瑪，就十分成功地采用了這種分銷策略。”
他環(huán)顧全場，見大家臉上都露出“原來如此”的表情，又笑著問：“既然用于新明效果不錯，天味和信達(dá)的情況也類似，要不我們還是采用這個方案？”
“接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)？我同意。”黃豪第一個響應(yīng)，“這不僅省了放貨、取貨的人力，還節(jié)約了不少儲存空間。原本我還擔(dān)心一下新添兩個大客戶，倉庫面積會不夠用呢，這下估計是夠用了……” 說到后面，黃豪已經(jīng)開始自顧自的盤算起要在倉庫里劃多大一塊空間來做這個中轉(zhuǎn)站了。
“這可省了不少倉庫租金……”亦蕓也是一幅若有所思的表情，“要是讓供應(yīng)商直接往客戶那邊送貨豈不更省地方？連‘中轉(zhuǎn)站’都用不著了……”她突發(fā)奇想，脫口而出�；仡^卻一眼瞥見張嚴(yán)在搖頭，頓時明白了，不禁像小孩子那樣吐吐舌頭，自己解答了自己提出的問題，“地方是省了，可運(yùn)輸費(fèi)上去嘍。單個供應(yīng)商提供給某家分店的貨品數(shù)量有限，不經(jīng)過‘中轉(zhuǎn)站’整合一下，勢必會浪費(fèi)不少運(yùn)輸能力。”
信息部經(jīng)理馮維在一邊用心聽著，迅速在白板上整理出一個對比表（見表1），開始給大家作分析總結(jié)。“目前來看，反正倉庫總是在那里的，接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)從總體上看應(yīng)該是不錯的選擇。我一定以最快速度完成系統(tǒng)擴(kuò)容，確保天味和信達(dá)以及它們的供應(yīng)商可以像新明一樣共享銷售數(shù)據(jù)和存貨狀態(tài)報告。”
采購部經(jīng)理李景也說：“供應(yīng)商大會的事，我可以去聯(lián)系。”
既然各部門都表示支持，揚(yáng)波宣布：“好，就這樣決定――天味和信達(dá)都用接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)�，F(xiàn)在請大家再考慮一下將來操作中可能會遇到的問題，免得到時措手不及……”
會議室里又熱鬧了起來。
讓人不滿的準(zhǔn)時送貨率
“為什么新明項目的準(zhǔn)時送貨率才90%？”一個月后，嘉農(nóng)的董事長趙志偉翻看著當(dāng)月的主要業(yè)務(wù)指標(biāo)，發(fā)出這樣的疑問。“不是說大家做得不夠好，我也沒收到什么客戶投訴，不過，我們不是一向以最高標(biāo)準(zhǔn)100%來要求自己的嗎？”
既然老大首先提出了送貨問題，負(fù)責(zé)送貨的張嚴(yán)就不能保持緘默了。他迅速理了一下思路，開口了。“首先，有的時候倉庫根本沒把貨準(zhǔn)備好……”
“這主要是因為到貨不準(zhǔn)時！”黃豪連忙解釋，“總共才那么一個收貨口，早上高峰期的時候10分鐘內(nèi)就有五六輛送貨車一齊開到，可不只有按先來后到排隊么？一輛車卸貨怎么也得20分鐘吧？要是新明的供應(yīng)商不巧來得靠后，排隊就能排上一個多小時！”
“那就別排隊了……”馮維試著建議，還沒說完就被黃豪打斷了，“這怎么行？哪個駕駛員不趕時間，要是搞插隊，不打起來也準(zhǔn)得吵個沒完。”黃豪對馮維提出這么沒營養(yǎng)的建議很是不以為然，不禁懷疑的瞟了他一眼，這種單純的思維和馮維平時IT天才的形象太不符了。
馮維無奈地舉起雙手，“別誤會，我是說，如果送貨車不是一齊開到，而是錯開著來，不就不需要排隊了嗎？”
“你是說給每個供應(yīng)商規(guī)定一個送貨時間，甲、乙在8點(diǎn)到9點(diǎn)之間到，丙、丁在9點(diǎn)到10點(diǎn)之間到，以此類推？”李景馬上領(lǐng)會了馮維的意思，道：“這件事我可以去找供應(yīng)商溝通溝通，避免排隊對大家都好嘛。只不過，新明的那幾位供應(yīng)商可沒辦法，他們得每2小時來一次。”
黃豪微笑了，“這樣的話還行，現(xiàn)在有兩個發(fā)貨口，再緊急的話我可以臨時用其中一個來收貨。還有，我準(zhǔn)備在儲存區(qū)域和裝貨區(qū)域之間專門為接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)業(yè)務(wù)設(shè)一個分貨區(qū)，再按各個分店劃分一下，也可以提高一點(diǎn)速度。”
趙志偉顯然對大家建議的結(jié)果很滿意，聽得直點(diǎn)頭。突然，他想起張嚴(yán)才說了一個“首先”，連忙轉(zhuǎn)向張嚴(yán)追問，“張嚴(yán)，你的‘其次’呢？”
“再者就是車隊規(guī)模問題了。”張嚴(yán)繼續(xù)分析，試圖讓大家明白自己的難處，“要做到了2小時供貨，得有專用的貨車隨時待命才行。我一開始就怎么也調(diào)度不過來，后來跟揚(yáng)波、亦蕓他們商議了，暫時租了3輛車，專跑新明，情況這才有所好轉(zhuǎn)。但現(xiàn)在又加了天味和信達(dá)……”
揚(yáng)波和志偉對望了一眼，說：“將來天味和信達(dá)也得有專用的車隊，既然這是業(yè)務(wù)擴(kuò)展中必需的，又不是短期現(xiàn)象，可能嘉農(nóng)自己投資更經(jīng)濟(jì)。你跟亦蕓一起算一下，看要什么型號的，總共幾輛車。”沈亦蕓聞言點(diǎn)點(diǎn)頭，對張嚴(yán)說：“會后咱倆碰碰吧。”
看看大家沒有什么別的顧慮，揚(yáng)波提議在一個月后再聚一下，看看幾項改進(jìn)措施的成效和兩個新項目的運(yùn)作情況，然后便宣布散會。
警報響起
一個月后，嘉農(nóng)管理層重新相聚在會議室�？墒牵@一次的氣氛卻遠(yuǎn)不如上回活躍，大家看起來甚至有點(diǎn)垂頭喪氣。
這一個月來，大家能想到的都已經(jīng)做了，可是，天味和信達(dá)的準(zhǔn)時送貨率卻一直徘徊在75%上下，連對新明的服務(wù)水平都連帶有所下降，跌到了90%這條警戒線以下。
而在過去一個月內(nèi)，志偉和揚(yáng)波的手機(jī)簡直成了服務(wù)熱線，幾位主要客戶的報怨此起彼伏，有的甚至威脅說要添加新的采購渠道，剛剛從陰影中走出來的嘉農(nóng)仿佛又回到了當(dāng)初危機(jī)重重的時刻。
會議室里安安靜靜的，大家看著手中的財務(wù)報表，誰也沒有開口說話�？吹酱蠹乙黄聊緜ハ瘸敛蛔饬�，還是首先向張嚴(yán)質(zhì)問道：“你說這是怎么一回事？你說要6輛3噸的卡車，現(xiàn)在車也都送到了，為什么仍舊不能做到按時送貨？投資上去了，服務(wù)質(zhì)量反而下降！哪有這個道理？”
“車還是不夠……”張嚴(yán)囁嚅著，被志偉這么一發(fā)難，他越發(fā)覺得壓力很大，禁不住苦著個臉。
亦蕓道：“怎么還不夠？上次我們不是算過了，卡車一層至少可以放4個托盤，兩層就是8個……”
“我明白了，問題就出在這兒，信達(dá)的貨只能放一層！”張嚴(yán)登時被提醒了，說話也流利起來，“一般的托盤連包裝材料在內(nèi)不超過1.2米，卡車廂高2.5米，所以可以放兩層�？尚胚_(dá)的貨卻有1.4米高，通常又一訂就是整托盤，不需要拆散了重新裝過。這一來，一車只能放四個托盤，浪費(fèi)了近一半運(yùn)輸能力。”
問題原來在這里，大家頓時覺得輕松了一些，這看起來不難解決，叫供應(yīng)商換換包裝就好了嘛。
“還有別的問題嗎？” 揚(yáng)波繼續(xù)問張嚴(yán)。
張嚴(yán)還未想好如何開口，黃豪主動回答道：“倉庫方面的確有時候出貨還是比較慢，不過，這是有原因的。”
志偉翻閱著采購部的報告，說：“從數(shù)據(jù)上看，送貨方面的協(xié)調(diào)工作做得不錯呀，基本上都能準(zhǔn)時到。”
黃豪道：“是的，我們總是優(yōu)先為準(zhǔn)時送貨的司機(jī)卸貨，如果供應(yīng)商不在規(guī)定的時間段內(nèi)到達(dá)，哪怕先到，我們也會讓他們排到最后。經(jīng)過幾次之后，就沒人會再遲到了�？墒牵捎谔煳兜木壒�，分貨區(qū)的工作量比原先預(yù)計的要高出很多。他們的招牌小面包一托盤可以有200到300個，規(guī)格又多，同一種面包還分十來種不同的口味。各零售點(diǎn)訂貨時往往每種口味訂上幾十個，湊成一個托盤。為了確保發(fā)貨準(zhǔn)確，一個人點(diǎn)完來還得再由另一個人復(fù)核一遍，哪里還快得起來？”黃豪真是越說越頭痛。
揚(yáng)波聞言輕嘆了一口氣，現(xiàn)在嘉農(nóng)已經(jīng)走上了發(fā)展的高速道，這個問題勢必得盡快解決掉�？墒侨绾尾趴梢赃M(jìn)一步地提高接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)地效率呢？我們是不是應(yīng)該進(jìn)一步改進(jìn)自己的流程和系統(tǒng)設(shè)計呢？但是顯然一個客戶一套工作流程并不是最經(jīng)濟(jì)的方案……還是想辦法說服供應(yīng)商在設(shè)計包裝地時候也考慮到物流的需求？他們會同意嗎？供貨商為什么會為我們做改變呢？什么樣的方案才是更有效，更長久，雙贏的呢？難道采用接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)并不是最好的辦法？
張榮蓉
BAX global物流公司客戶經(jīng)理
觀點(diǎn)：嘉農(nóng)要做也就是如何與其各大供應(yīng)商還有零售商協(xié)作，調(diào)整產(chǎn)品的設(shè)計（至少是托盤設(shè)計等外包裝）來減少整個供應(yīng)鏈傳遞中的成本。
主要方案：一方面嘉農(nóng)可以通過與供應(yīng)商談判，通過適當(dāng) 的利益共享來促成他們對包裝環(huán)節(jié)的改進(jìn)，另一方面，也可以從零售商一方努力，規(guī)定他們的訂貨策略也要符合整個供應(yīng)鏈利益最大化的需要。
解析：
嘉農(nóng)本身的接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)在經(jīng)過一系列的改進(jìn)之后，在操作方式上已經(jīng)沒有明顯的缺陷了�？墒�，要真正提高這個接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)的效率，卻還需要嘉農(nóng)去跟天味和信達(dá)的供應(yīng)商就很多細(xì)節(jié)問題進(jìn)行溝通。
供應(yīng)鏈伙伴之間的關(guān)系牽一發(fā)而動全身，有時既使是某個環(huán)節(jié)上的一個小細(xì)節(jié)沒有做到位，也有可能影響到上下游伙伴的運(yùn)作效率和成本。這次嘉農(nóng)碰到的問題就是一個典型的例子，出現(xiàn)現(xiàn)在的準(zhǔn)時送貨率下降的直接原因，就是由產(chǎn)品的包裝這一不大引人注意的小問題引起來。具體而言，文中主要提到了兩個問題，一是托盤的高度，二是外包裝的設(shè)計。
對于第一個問題，通常情況下這件事有好幾個解決方法。第一，嘉農(nóng)可以再多買車；第二，由倉庫把每個托盤都重新包裝過，降低高度；第三，跟供應(yīng)商談判，由他們調(diào)整產(chǎn)品包裝，把托盤高度標(biāo)準(zhǔn)化。
顯然，從嘉農(nóng)角度來講，當(dāng)然希望采用第三種方法，因為這樣子嘉農(nóng)不用承擔(dān)因更換托盤及包裝而帶來的成本增加，而把這個成本轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商那邊。而從整個供應(yīng)鏈的角度來講，這也是最有效的辦法，如果把供貨商、嘉農(nóng)以及客戶整合起來看，在嘉農(nóng)倉庫的重新包裝是沒有增加任何附加值的，換而言之，是一種完全可以避免的浪費(fèi)，所以嘉農(nóng)可以通過適當(dāng)?shù)睦婀蚕韥砉膭罟⿷?yīng)商統(tǒng)一他們的托盤尺寸和實(shí)際、具體的運(yùn)作可能還會牽涉到很多細(xì)節(jié)問題。
對于第二個問題，也就是天味食品的招牌產(chǎn)品小面包的外包設(shè)計，嘉農(nóng)分貨區(qū)的工作量顯然會比平時高出許多。一托盤的面包可以有幾百個，規(guī)格又多，而招牌小面包還分十來個不同的口味。各零售點(diǎn)訂貨時往往每種口味訂上幾十個。假設(shè)嘉農(nóng)的分貨員一次可以拿上五個，一個零售點(diǎn)的一種貨就要折騰上個七八回。為了確保發(fā)貨準(zhǔn)確，一個人點(diǎn)完來還得再由另一個人復(fù)核一遍，這怎么能不影響分貨速度呢？
多年來，通常廠家產(chǎn)品設(shè)計時考慮到了客戶需求，考慮到了生產(chǎn)流程，可就是往往忽略了物流的需求。拿天味的面包來說，廠家其實(shí)大可設(shè)計成20個一包，把最終賣給客戶的零售包裝留給零售商來處理。這樣運(yùn)作不但省下了不少包裝材料，而且體積也隨之縮減，同樣的托盤內(nèi)就可以多放一些產(chǎn)品，這樣就又節(jié)省了儲存和運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用。對嘉農(nóng)來說，原先要拿逐個的拿滿20個，現(xiàn)在拿1次就有了；原先要點(diǎn)20次的，這樣只要點(diǎn)1次就可以了，哪里還會來不及呢？
同樣，嘉農(nóng)也可以聯(lián)系供應(yīng)商和零售商，規(guī)定他們在訂貨時各種口味一定要訂20的整數(shù)倍，而不是零售商可以隨心所欲的訂任何數(shù)量的面包，這樣做雖然對零售商有一定的限制，但是只要他們妥善計劃，影響應(yīng)該不會很大，但是這樣操作可以節(jié)省供應(yīng)商和嘉農(nóng)這個中轉(zhuǎn)站不少的時間和成本，對于整個供應(yīng)鏈而言是最佳的策略。
綜上所述，嘉農(nóng)此刻在處理天味和信達(dá)的產(chǎn)品時遇到的困難，遡本求源可以歸結(jié)為產(chǎn)品包裝設(shè)計的問題，這也就是我們通常所提到的design for supply chain，如果生產(chǎn)廠商在設(shè)計包裝的時候可以考慮到供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)的需求以及實(shí)際運(yùn)作，想辦法調(diào)整自己的產(chǎn)品包裝設(shè)計，從而減少貨物在供應(yīng)鏈之間傳遞時所造成的浪費(fèi)，那才是最佳的設(shè)計。瑞典的家具大亨IKEA就是在為供應(yīng)鏈而設(shè)計產(chǎn)品這方面走在世界前列的典范（2004年全球銷售額超過130億歐元），他們在設(shè)計家具的時候會盡可能得使得幾乎每個家具都是可以拆裝成各種平面的零部件，從而可以以常規(guī)的尺寸和樣式來進(jìn)行包裝。這樣做雖然增加了設(shè)計的難度，但是大大的減少了家具運(yùn)輸中的成本以及損耗，從而使得整個供應(yīng)鏈得到了優(yōu)化。而嘉農(nóng)要做也就是如何與其各大供應(yīng)商還有零售商協(xié)作，調(diào)整產(chǎn)品的設(shè)計（至少是托盤設(shè)計等外包裝）來減少整個供應(yīng)鏈傳遞中的成本。
沈翔
曾任普華永道咨詢集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略部顧問，現(xiàn)任跨國物流公司KTN集團(tuán)高級項目經(jīng)理
徐雄杰觀點(diǎn)：接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)是一種比較新穎的物流模式，運(yùn)作流程的優(yōu)化和標(biāo)準(zhǔn)化是其能否成功的關(guān)鍵。
主要方案：整個中轉(zhuǎn)區(qū)域基本上分為收貨、分揀和待發(fā)貨三個區(qū)域。分揀區(qū)域的面積應(yīng)該比較大，方便鋪貨。為了減少操作工人的行走距離，通常的長方型布局不見得是最好的，嘉農(nóng)在條件許可的情況下，不妨嘗試一下“L”、“T”或者“H”型布局。
解析：
在嘉農(nóng)的客戶中，天味和信達(dá)的生鮮食品、鮮花，屬于短保質(zhì)期產(chǎn)品，它們和新明同屬于零售業(yè)，比較適合接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)的操作。接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)基本上取消了倉庫的儲存功能，只保留了合并和運(yùn)輸?shù)墓δ堋Ｋ幕纠砟钍菍⑹盏降呢浳飶倪M(jìn)貨車輛直接分配轉(zhuǎn)移到送貨車輛上，這種操作方式可以大大降低倉儲和運(yùn)輸成本。
接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)有自己的特點(diǎn)。首先，采購訂單系根據(jù)各個客戶的實(shí)際確認(rèn)訂單匯總而成，而不是根據(jù)對客戶需求的預(yù)測及現(xiàn)有庫存的差異推算產(chǎn)生，這是與通常庫存管理的一個顯著區(qū)別；另外，一般當(dāng)日收貨量等于發(fā)貨量，每日發(fā)貨結(jié)束后無剩余庫存；而且通常貨物在倉庫停留不超過24小時，最快可以在1小時內(nèi)通過。
為了達(dá)成接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)的高效率，必須做到三個快速：快速收貨、快速分揀和快速裝車，這三個環(huán)節(jié)相互作用、相互影響；同時必須解決三個問題：如何將進(jìn)貨口分配給進(jìn)貨車輛，如何安排送貨車輛靠泊，如何設(shè)計最佳的中轉(zhuǎn)區(qū)域布局。
嘉農(nóng)在進(jìn)貨環(huán)節(jié)已經(jīng)做了很好的嘗試，按照送貨時間的先后規(guī)定供應(yīng)商的到貨時間，同時嚴(yán)加紀(jì)律約束，確保供應(yīng)商準(zhǔn)時到貨。更進(jìn)一步的話，嘉農(nóng)可以根據(jù)當(dāng)天收貨的品種、數(shù)量、進(jìn)貨驗收的難易程度，估算出每家供應(yīng)商的收貨時間，更加靈活地安排進(jìn)貨車輛的到達(dá)時刻，從而最大限度地壓縮整個的收貨時間。還可以按照揀貨作業(yè)的需要，刻意安排不同貨物的收貨先后次序，從而有利于減少隨后分揀作業(yè)的時間。
為了減少驗貨清點(diǎn)以及揀貨的時間，嘉農(nóng)可以要求供應(yīng)商使用標(biāo)準(zhǔn)化整箱、整托盤包裝，對于零散物品使用次級包裝，如整捆、整包等等，避免清點(diǎn)散貨。當(dāng)然，這需要在訂貨過程中就約束客戶按整箱、至少按整包裝進(jìn)貨。
在分揀環(huán)節(jié)，嘉農(nóng)目前使用的是后分揀模式，即收到整批貨物后，再按每個客戶的訂購數(shù)量分揀。從文中看，嘉農(nóng)已經(jīng)面臨產(chǎn)品種類眾多，產(chǎn)品相似性大，難以識別的問題。因此強(qiáng)烈建議嘉農(nóng)實(shí)施條形碼管理，通過條形碼掃描識別貨物、結(jié)合按整包裝收發(fā)，可以大大降低出錯率，提高倉庫處理效率。
配備WMS（倉庫管理系統(tǒng)）是解決多品類和大批量中轉(zhuǎn)的有效途徑。無論采用到分揀區(qū)域按訂單揀貨、還是將貨物分配到分貨區(qū)各托盤的方式，分揀區(qū)或分貨區(qū)的位置管理都至關(guān)重要。按貨物或托盤位置規(guī)劃出最短分揀或分貨路徑，可將分揀時間壓縮到最少。當(dāng)在處理大批量多品類的商品時則必須要有系統(tǒng)支持。
當(dāng)商品品類數(shù)量多到一定程度時，嘉農(nóng)也可以采取預(yù)分揀模式，就是要求供應(yīng)商按每個客戶訂單分揀包裝完畢后再送貨，嘉農(nóng)在收貨后可以直接將已分揀的貨物分配到各個客戶的托盤上。這樣可以大幅度提高嘉農(nóng)的作業(yè)速度，但也會對嘉農(nóng)和供應(yīng)商之間系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交換提出很高的要求。當(dāng)面對眾多供應(yīng)商的時候，系統(tǒng)的能力對于能否實(shí)施預(yù)分揀甚至是致命的。
在裝車環(huán)節(jié)，裝車前應(yīng)按照每個客戶的貨量事先排定送貨路線和時間表，然后相應(yīng)地按出車次序安排揀貨順序，再按出車次序安排送貨卡車的靠泊時間――倉儲作業(yè)唯運(yùn)輸馬首是瞻。要減少裝車時間，托盤打板是關(guān)鍵。在時間緊急的情況下，一定要采用整托盤裝卸。所以應(yīng)該按照送貨車箱的尺寸選擇托盤，并設(shè)定理想的托盤高度。為了追求速度，有時甚至要犧牲一些車廂裝載利用率。嘉農(nóng)已經(jīng)意識到了這個問題，不過除了與供應(yīng)商協(xié)商外，也要從自身運(yùn)作方面想想辦法。
從倉庫的布局來看，嘉農(nóng)的倉庫只有1個收貨口和2個發(fā)貨口，不是一個理想的中轉(zhuǎn)倉庫。從上下文看，光是為了應(yīng)對現(xiàn)有這3家客戶，設(shè)置3到4個收貨口是絕對必要的，送貨口的數(shù)量也應(yīng)在3到4個左右。所有的收貨口和送貨口應(yīng)相對庫外泊位地面抬高1.3米，投資許可的話應(yīng)安裝卸貨平臺，支持快速裝卸。收貨口的位置應(yīng)靠近發(fā)貨口，但同時又不至于靠得過近造成動線阻塞。
在安排車輛靠泊方面，盡量安排大批量裝載的卡車停泊在靠近中轉(zhuǎn)區(qū)域中間的位置。
徐雄杰
雅詩蘭黛中國公司供應(yīng)鏈管理經(jīng)理，曾任百勝集團(tuán)運(yùn)輸經(jīng)理
舒迅宏觀點(diǎn)：嘉農(nóng)對客戶需求的理解只是停留在表面的送貨時間和準(zhǔn)時送貨率上，其實(shí)分析客戶的真實(shí)需求才是降低成本的關(guān)鍵。
主要方案：黃豪應(yīng)更進(jìn)一步的分析客戶為什么會產(chǎn)生2小時送貨或4小時送貨的需求，然后根據(jù)不同的原因把客戶需求進(jìn)行再次細(xì)分，并將因此獲得的利益與客戶共享，這樣才能得到他們的配合實(shí)施。
解析：
現(xiàn)在嘉農(nóng)的業(yè)務(wù)可以說由于有了新明、天味、信達(dá)三家門店的配送業(yè)務(wù)而初步具有了規(guī)模效應(yīng)。更加令人高興的是這三家客戶從物流配送的角度來講雖然是送不同的貨物（食品、飲料、面包、鮮花），但都具有同樣的特點(diǎn)。一是市內(nèi)門店配送，用的車型基本一致；二是服務(wù)內(nèi)容接近，甚至收貨點(diǎn)的性質(zhì)都是一樣的；三是前后方的支持工作流程接近。而且嘉農(nóng)的運(yùn)作層面（黃豪等人）也具備了一定的運(yùn)作能力，對業(yè)務(wù)的開展也是很好的支持。
那為什么還有這么多令人頭痛的事呢？我認(rèn)為是缺乏和客戶的“合作”關(guān)系，也許說這句話黃豪會感到委屈，可是我認(rèn)為他現(xiàn)在能做的還談不上“合作”二字。第一，他不理解客戶的需求：客戶的需求不可以簡單的用2小時，4小時來定的；第二，對各客戶的要求和客戶內(nèi)部的原因不了解：為什么信達(dá)的卡板是1.4米？為什么出現(xiàn)了一個月后也無法解決？第三，無任何證據(jù)證明黃豪有和客戶建立合作的關(guān)系。
那么我們先看看他目前的“接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)”。實(shí)際上，這種“接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)”是“樞紐概念”的一種具體體現(xiàn)，，是指把盡可能多的貨物集中到一個點(diǎn)，然后進(jìn)行分揀，交叉理貨，然后進(jìn)行下一次的運(yùn)輸。這樣運(yùn)作的主要目的不是減少每一票貨物的運(yùn)輸里程，而且最大化每一次運(yùn)輸?shù)囊?guī)模，使單位運(yùn)價急驟下降。這種思路在DHL、沃爾瑪?shù)却罅堪咐杏惺置黠@的體現(xiàn)，所以這種“接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)”不是問題的所在。
回到成本上來看，問題的關(guān)鍵還是在客戶分析上。比如有一個具體的表象：“新明的準(zhǔn)時送貨率只有90%時卻未收到投訴。”這本來不是一件好事，可是沒有人分析過這個現(xiàn)象。關(guān)鍵是“客戶需求的到底是什么？”這個客戶目前要求的是2個小時到貨，那么我想問，2個小時是如何被計算出來的呢？從目前的表象來看，是用較緊的思路做出來的，也就是說，2小時的送貨時間是可以滿足99%的情況，但另一方面，超過50%的情況只需要4小時的送貨就可以了。基于這一點(diǎn)我們可以很清楚地看到，客戶地需求沒有被細(xì)分。
對客戶的需求應(yīng)有一個具體的分類，以避免無謂地追求“2小時送貨”。這一點(diǎn)理論上來講是比較容易做到地。具體地說就是把訂單分成“2小時”“4小時”“6小時”……。讓客戶配合下單，體現(xiàn)服務(wù)等級和輕重緩急。
要想客戶配合，還必須用“利益共享”的原則。因為訂單分類以后，所需的服務(wù)被分級，對資源的利用也會大大提高，所以一定在成本上是有所節(jié)省的。這樣利益必須由雙方共享，才能調(diào)動客戶的積極性。我認(rèn)為可以把訂單的時間和單價掛鉤，比如2小時的訂單單價為10元，4小時就可以是8元，6小時的7元……這種策略上的利潤共享從戰(zhàn)術(shù)上講是細(xì)分客戶需求，利潤共享從戰(zhàn)略上來講是建立雙方的伙伴關(guān)系，把成本降到一個競爭對手很難插入的水平問題。
對于嘉農(nóng)來講，這個時期還沒有特別強(qiáng)大的門店配送的對手，而且一旦能建立起一套成本低廉、運(yùn)作有效的機(jī)制，對于公司的發(fā)展也是一個很好的平臺。設(shè)想一下如果嘉農(nóng)公司給下一個客戶的報價比競爭對手的成本還要便宜，你的客戶會選擇誰呢？
另外再講一個戰(zhàn)術(shù)問題，黃豪的運(yùn)作機(jī)制本身是沒有問題的，也就是說用“樞紐”去面對三家客戶，而且也是用同一套運(yùn)作模式去完成所有類似的客戶服務(wù)。但在戰(zhàn)術(shù)上，對于客戶的細(xì)部差異也應(yīng)有一個戰(zhàn)術(shù)調(diào)整，比如對于面包的分揀，是不是應(yīng)該有一個專門的分揀區(qū)，而不是和其他的大季貨一起停留在“分貨區(qū)”？
最后還是講一個“時機(jī)”，隨著“經(jīng)銷商”、“中間商”逐步弱化，門店的配送在未來一定是企業(yè)的重點(diǎn)，誰能把握機(jī)會建立自己的配送體系，誰就能成功。而這種成功應(yīng)該是建立在一種規(guī)模帶來的低成本上的。有了這個基礎(chǔ)，嘉農(nóng)的前景才是一片光明。
舒迅宏
歐萊雅中國分銷中心總監(jiān)，曾任卡夫食品全國儲運(yùn)經(jīng)理
龔慶國觀點(diǎn)：要建立一個高效的轉(zhuǎn)運(yùn)中心，需要在供應(yīng)商、零售商、嘉農(nóng)三方之間共同提升工作質(zhì)量和建立相互信任的關(guān)系。
主要方案：嘉農(nóng)可以通過推動三者間建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，調(diào)整三方的作業(yè)流程，建立起彼此的誠信收貨機(jī)制（credit receiving），由供應(yīng)商按門店訂單進(jìn)行預(yù)先分配貨物, 物流商將不同供應(yīng)商的貨物按門店進(jìn)行集合并配送到門店，或可解決轉(zhuǎn)運(yùn)中心效率太低的難題。
解析：
總體來看，目前嘉農(nóng)面臨著三大挑戰(zhàn)。第一，雖然公司已經(jīng)按預(yù)測購買了車國內(nèi)，但因為貨物包裝尺寸的問題，仍沒有足免的車國內(nèi)及時將貨送走；第二，商品品種很多，轉(zhuǎn)運(yùn)中心能力不足，出貨速度太慢；第三，嘉農(nóng)和上下游之間缺乏誠信收貨機(jī)制，不能實(shí)現(xiàn)貨物的快速流轉(zhuǎn)，消耗了大量資源，貨物揀配后的復(fù)核消耗了額外的人力和時間。
表面上看，這些問題出現(xiàn)在執(zhí)行層面上。嘉農(nóng)公司可以通過簡單地增加資源如車輛、倉庫和工作人員來部分解決。但這種粗放經(jīng)營理念會大大增加公司的成本，難以獲得公司董事會同意。
要真正建立高效的轉(zhuǎn)運(yùn)中心，嘉農(nóng)就必須將這些問題上升到戰(zhàn)略層面，從優(yōu)化整個供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，推動三者之間形成新的合作關(guān)系，才有可能有效解決問題。
我們先看車輛問題。由于信達(dá)的貨物包裝規(guī)格不合適，導(dǎo)致嘉農(nóng)的車輛利用率不高。解決這一問題有三個方法，其一是使用車廂高2.9 米的改裝車，這需要向有關(guān)部門特別申請，能否批準(zhǔn)是個未知數(shù)；其二是不同商品進(jìn)行適當(dāng)?shù)幕旌吓渌�，這取決于現(xiàn)有商品的種類和數(shù)量；其三是改變貨物的包裝尺寸，這取決于供應(yīng)商。
那么，供應(yīng)商會同意改變包裝嗎？一個生產(chǎn)廠家在設(shè)計產(chǎn)品包裝時，一般需要考慮物流配送的要求，以便降低配送成本�，F(xiàn)在包裝不合適，更改的要求得通過零售商向供應(yīng)商提出，因為零售商才是這條供應(yīng)鏈的驅(qū)動者。若是三方有長期合作的意愿，嘉農(nóng)還是有希望說服供應(yīng)商改變包裝。
至于提高轉(zhuǎn)運(yùn)中心的出貨速度，最主要靠提高貨物的揀配效率來實(shí)現(xiàn)。品種多，口味雜，加上對貨物不熟悉等因素，揀配效率自然不高。這就需要對上下游物流作業(yè)重新分配，將一部分商品的揀配工作交由上游供應(yīng)商來完成，以提高整個供應(yīng)鏈的效率。嘉農(nóng)可以要求供應(yīng)商在送貨前，先按零售門點(diǎn)的訂單將貨物分別包裝，貼上標(biāo)簽，注明相關(guān)信息，貨物在裝車時也按零售門點(diǎn)的訂單加以集中堆碼。這樣一來，嘉農(nóng)轉(zhuǎn)運(yùn)中心就可以將這些商品的收貨和揀配一次完成，大大提高出貨效率。
當(dāng)然，要說服供應(yīng)商承擔(dān)預(yù)先分配貨物的工作，一方面需要零售商的大力支持，另一方面，供應(yīng)商也必須能分享到供應(yīng)鏈重組帶來的好處，即嘉農(nóng)需要將自身利潤的一部分作為揀配成本轉(zhuǎn)讓給供應(yīng)商，這樣可以得到三贏的結(jié)果。
當(dāng)然，要真正建立一個高效的轉(zhuǎn)運(yùn)中心，還有一個很關(guān)鍵的方面，就是三方工作質(zhì)量的提升和相互信任的建立�，F(xiàn)在，嘉農(nóng)不僅要在貨物的揀配上花費(fèi)大量的時間，還要安排人復(fù)核。從供應(yīng)商出貨到零售商最終收貨，幾次轉(zhuǎn)運(yùn)都要花費(fèi)太多的人力和時間去復(fù)核。這一方面是因為工作質(zhì)量不高，大家沒有信心；但更重要的方面是大家缺乏相互信任和糾錯機(jī)制。
錯誤總是難免，但我們還是可能以較低的成本和較高的效率糾正或解決錯誤。嘉農(nóng)可以和零售商達(dá)成協(xié)議，實(shí)行無清點(diǎn)收貨。將每個零售點(diǎn)的貨物裝在獨(dú)立的籠車內(nèi)，加上封條。零售點(diǎn)直接按籠車(roll pallet)簽收貨物。如果發(fā)現(xiàn)差異怎么辦？零售點(diǎn)在規(guī)定時間內(nèi)通知嘉農(nóng)，嘉弄進(jìn)行復(fù)查并根據(jù)情況承擔(dān)責(zé)任。這就是我們所提倡和希望在中國建立的誠信收貨機(jī)制。
雖然目前在中國市場上能順利實(shí)施誠信收貨的公司還不多見，但百勝餐飲的配送中心已經(jīng)為我們樹立了很好的榜樣。他們不僅取消了出貨時的復(fù)核，而且做到了在餐廳夜間無人的情況下，由配送中心獨(dú)立將貨物配送到餐廳，并不需要任何簽收，而且基本沒有出現(xiàn)大的差異。大大節(jié)省了成本并提高了效率，所取得的好處遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過錯誤帶來的損失。
要做到以上幾條實(shí)非易事，如果嘉農(nóng)能從公司上層加以重視并積極推動，相信能有很好的回報。
文／張榮蓉