一、沃爾瑪?shù)男畔⒓夹g(shù)
50年代末，當?shù)谝活w人造衛(wèi)星上天的時候，全世界商業(yè)對現(xiàn)代通訊技術(shù)還無人問津。而70年代沃爾瑪就率先使用了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，新世紀開始，沃爾瑪又投資90億美元開始實施“互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標準平臺”的建設。憑借先發(fā)優(yōu)勢、科技實力，沃爾瑪?shù)牡赇仜_出阿肯色州，遍及美國，走向世界。由此可見，與其說她是零售企業(yè)，不如她說是科技企業(yè)。
沃爾瑪領先于競爭對手，先行對零售信息系統(tǒng)進行了非常積極的投資：最早使用計算機跟蹤存貨（1969年），全面實現(xiàn)S.K.U.單品級庫存控制（1974年），最早使用條形碼（1980年），最早使用CM品類管理軟件（1984年），最早采用EDI（1985年），最早使用無線掃描槍（1988年），最早與寶潔公司（Procter&Gamble）等大供應商實現(xiàn)VMIECR產(chǎn)銷合作(1989年)。在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務、最快速的管理反應進行全球運作。盡管信息技術(shù)并不是沃爾瑪取得成功的充分條件，但它卻是沃爾瑪成功的必要條件。這些投資都使得沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅提高資本生產(chǎn)率和勞動生產(chǎn)率。
沃爾瑪?shù)娜虿少彂?zhàn)略、配送系統(tǒng)、商品管理、人力資源管理、天天平價戰(zhàn)略在業(yè)界都是可圈可點的經(jīng)典案例。可以說，所有的成功都是建立在沃爾瑪利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢資源，信息技術(shù)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)物流整合的基礎之上。可以說，強大的信息技術(shù)和后勤保障體系使它不僅在經(jīng)營商品，更在生產(chǎn)商店，經(jīng)營物流。
90年代沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論，開創(chuàng)了零售業(yè)的工業(yè)化運作新階段：集中管理的配送中心向各商店提供貨源，而不是直接將貨品運送到商店。其獨特的配送體系，大大降低了成本。加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Α?0年代初,沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心,全集團的所有店鋪、配送中心和經(jīng)營的所有商品,每天發(fā)生的一切與經(jīng)營有關(guān)的購銷調(diào)存等詳細信息，都通過主干網(wǎng)和通信衛(wèi)星傳送到數(shù)據(jù)中心。任何一家沃爾瑪商店都具有自己的終端，并通過衛(wèi)星與總部相連，在商場設有專門負責排貨的部門。沃爾瑪每銷售一件商品，都會即時通過與收款機相連的電腦記錄下來，每天都能清楚地知道實際銷售情況，管理人員根據(jù)數(shù)據(jù)中心的信息對日常運營與企業(yè)戰(zhàn)略作出分析和決策。
沃爾瑪?shù)臄?shù)據(jù)中心已與6000多家供應商建立了聯(lián)系,從而實現(xiàn)了快速反應的供應鏈管理庫存VMI。廠商通過這套系統(tǒng)可以進入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心,直接從P0S得到其供應的商品流通動態(tài)狀況,如不同店鋪及不同商品的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)、沃爾瑪各倉庫的存貨和調(diào)配狀況、銷售預測、電子郵件與付款通知等等,以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)。生產(chǎn)廠商和供應商都可通過這個系統(tǒng)查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計劃。這套信息系統(tǒng)為生產(chǎn)商和沃爾瑪兩方面都帶來了巨大的利益。
沃爾瑪總部的通訊網(wǎng)絡系統(tǒng)使各分店、供應商、配送中心之間的每一進銷調(diào)存節(jié)點都能形成在線作業(yè)。使沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)高效運轉(zhuǎn)。這套系統(tǒng)的應用，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單各分店訂單匯總送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準確性。
二、沃爾瑪?shù)恼衔锪黧w系
沃爾瑪在美國本土已建立62個配送中心，整個公司銷售商品85%由這些配送中心供應，而其競爭對手只有約5065%的商品集中配送。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)號稱“第二方物流”，相對獨立運作。不僅包括配送中心，還有更為復雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。其配送中心的平均面積約10萬平方米，相當于23個足球場，全部自動化作業(yè)，現(xiàn)場作業(yè)場面就象大型工廠一樣蔚為壯觀。
沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一種是“干貨”配送中心。第二種是食品中心（相當于我們的“生鮮”）。第三種是山姆會員店配送中心。第四種是服裝配送中心。第五種是進口商品配送中心。第六種是退貨配送中心（其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應商支付的手續(xù)費）。
其配送中心的基本流程是：供應商將商品送到配送中心后，經(jīng)過核對采購計劃、進行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。提出要貨計劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺人員取出后也送到傳送帶上。一般情況下，商店要貨的當天就可以將商品送出。
沃爾瑪要求他所購買的商品必須帶有UPC條形碼，從工廠運貨回來，卡車將停在配送中心收貨處的數(shù)十個門口，把貨箱放在高速運轉(zhuǎn)的傳送帶上，在傳送過程中經(jīng)過一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息。而門店需求的商品被傳送到配送中心的另一端，那里有幾十輛貨車在等著送貨。其十多公里長的傳送帶作業(yè)就這樣完成了復雜的商品組合。其高效的電腦控制系統(tǒng)，使整個配送中心用人極少。數(shù)據(jù)的收集、存儲和處理系統(tǒng)成為沃爾瑪控制商品及其物流的強大武器。
為了滿足美國國內(nèi)3500多個連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國內(nèi)共有近3萬個大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運卡車，24小時晝夜不停地工作。每年的運輸總量達到77.5億箱，總行程6.5億公里。合理調(diào)度如此規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，離不開高科技的手段。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視高度系統(tǒng)，擁有世界第一流的先進技術(shù)。
全球4500多個店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時調(diào)出查問。公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然�？梢院侠戆才胚\量和路程，最大限度地發(fā)揮運輸潛力，避免浪費，降低成本，提高效率。
沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時處理，實現(xiàn)了有效的物流成本控制。從采購原材料開始到制成最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的過程都變得高效有序，實現(xiàn)了商業(yè)活動的標準化、專業(yè)化、統(tǒng)一化、單純化，從而達到實現(xiàn)規(guī)模效益的目的。
三、CPFR——以信息流整合物流的產(chǎn)業(yè)化基石
英國著名物流專家MartinChristopher認為：現(xiàn)代物流是指經(jīng)信息技術(shù)整合的，實現(xiàn)物質(zhì)實體從最初供應者向最終需求者運動的最優(yōu)化的物理過程。利用信息技術(shù)整合物流是真正意義上的供應鏈管理。而沃爾瑪是成功的實踐者。
傳統(tǒng)的ERP在強化企業(yè)的財務控制、規(guī)范管理和生產(chǎn)計劃之余，只能在企業(yè)局部解決企業(yè)商品銷售及其物流管理控制的難題；后ERP時代的信息系統(tǒng)面向電子商務環(huán)境和多數(shù)據(jù)源的信息收集、交換和處理，必將走向建立集中式數(shù)據(jù)管理的中央處理平臺（中央情報局）。
沃爾瑪利用信息技術(shù)有效地整合物流及其資金流資源，是基于CPFR（合作計劃、預測與補給，CollaborativePlanningForecastingandReplenishment，簡稱CPFR）供應鏈計劃管理模式的理論和實踐。1995年，WalMart及其供應商WarnerLambert，以及他的管理軟件開發(fā)商一起聯(lián)合成立了零售供應和需求鏈工作組，進行CPFR研究和應用獲得很大成功。在供應鏈運作的整個過程中，CPFR應用一系列技術(shù)模型，對供應鏈不同客戶、不同節(jié)點的執(zhí)行效率進行信息交互式管理和監(jiān)控，對商品資源、物流資源進行集中的管理和控制。通過共同管理業(yè)務過程和共享信息來改善零售商和供應商的伙伴關(guān)系，提高采購訂單的計劃性、提高市場預測的準確度，提高全供應鏈運作的效率，控制存貨周轉(zhuǎn)率，并最終控制物流成本。
優(yōu)秀的商業(yè)管理思想和高技術(shù)結(jié)合使商業(yè)從分散、弱小的傳統(tǒng)形象轉(zhuǎn)換為龐大的零售產(chǎn)業(yè)、物流產(chǎn)業(yè)，甚至信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的自身形象。沃爾瑪創(chuàng)造了零售業(yè)工業(yè)化經(jīng)營的新時代。
零售業(yè)是中國目前業(yè)態(tài)變革最劇烈，同時也是物流變革需求最迫切的行業(yè)�，F(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的最大特征就在于現(xiàn)代物流把信息技術(shù)應用到了極致，即所謂的“用信息取代庫存”。然而，在尚未跨越ERP基礎應用的中國零售業(yè)，在流通思想?yún)T乏、物流經(jīng)驗不足的先天劣勢的條件下，即使應用海外最昂貴的成型套裝軟件也難解物流運作之痛；而中國零售業(yè)物流運作體系的獨特性和國外軟件服務商對中國商業(yè)企業(yè)行為的理解和實施支持力度的局限，造成了他們在進入中國之后難以實施成功的項目推廣和客戶化二次開發(fā)的狀況。
今天，零售巨頭做大，做成一份有質(zhì)量的產(chǎn)業(yè)，我們的百強企業(yè)應該及早考慮如何在現(xiàn)有基礎門店系統(tǒng)基礎上，建立強大的總部數(shù)據(jù)管理中心，建立強大的中央清算和結(jié)算體系、中央運營報表體系，并面向零售終端體系、供應商（分銷商）體系、物流服務體系實施信息化的一體化建設。“以訂單驅(qū)動物流”，這是提高我國零售業(yè)采購及配送物流運營現(xiàn)代化水平的當務之急。
如果說，零售業(yè)POSERP基礎管理系統(tǒng)的建設是中國商品流通業(yè)得以迅速做大的基礎。那么，基于CPFR的集中式智能化信息管理平臺就是零售巨頭得以做強的智能駕駛倉（iPS,intelligentPilotSystem）。今天，面對1000家店到未來5000家店的快速擴張、購并和有效管理的矛盾，零售巨頭的IT系統(tǒng)架構(gòu)和應用架構(gòu)、零售巨頭自身的數(shù)據(jù)資源利用、零售巨頭資本購并中的IT繼承和數(shù)據(jù)資源整合等等都是事關(guān)連鎖事業(yè)成敗的關(guān)鍵問題。我們需要借鑒沃爾瑪?shù)母叨苏衔锪黧w系開發(fā)思想，適應多級分銷組織、多級管理組織、多業(yè)態(tài)跨區(qū)域發(fā)展狀況以及建立相對獨立的物流專業(yè)服務體系，幫助中國巨頭們按基礎流通、協(xié)同流通、智能流通三大信息化環(huán)節(jié)有序地全面架構(gòu)IT系統(tǒng)，重點建立總部集中式的數(shù)據(jù)管理平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源的深度開發(fā)和高層次應用。
這種高端的集中式管理信息平臺，具備多數(shù)據(jù)源的數(shù)據(jù)交換能力、數(shù)據(jù)接口和組件應用技術(shù)，支持與第三方的單業(yè)態(tài)連鎖系統(tǒng)、與第三方門店系統(tǒng)和第三方的物流中心對接；同時，將聯(lián)系供應鏈上下游的貿(mào)易合作伙伴納入全程整合的價值鏈設計中，連接零售商、分銷商、第三方物流服務商的商品實體流動運行與可視化管理控制。支持VMI，支持EAI，支持ECR，以信息流整合物流和資金流。
我們相信，零售業(yè)工業(yè)化運營的思想和實踐，必將拉開中國商品流通領域全面交互式數(shù)據(jù)管理的新的信息化建設階段。其經(jīng)濟價值不可限量。
信息技術(shù)的關(guān)鍵驅(qū)動使中國零售業(yè)成為國民經(jīng)濟的一個新的產(chǎn)業(yè)類別。對于承擔零售業(yè)產(chǎn)業(yè)化技術(shù)支持任務的高端流通軟件開發(fā)服務商而言，需要我們專注于“商品顧客供應商的數(shù)據(jù)管理單元”，為中國商品流通業(yè)不斷增長的業(yè)務需求提供更高端的智能化數(shù)據(jù)資源管理軟件平臺和執(zhí)行軟件的應用集成。
而高端流通軟件體系的一體化持續(xù)研發(fā)和投入是中國零售業(yè)產(chǎn)業(yè)化建設的必要保障條件。作為中國流通業(yè)高端應用軟件開發(fā)提供商，我們的使命和職責就是全程推動零售、分銷、物流的一體化整合物流信息管理技術(shù)實現(xiàn)。
中國零售產(chǎn)業(yè)是否能夠強大，很大程度上取決于中國零售巨頭能否盡快超越基礎ERP建設階段，面向網(wǎng)絡環(huán)境和產(chǎn)業(yè)價值鏈，而快速進入用信息流整合物流、資金流的CPFR智能化數(shù)字化管理建設階段。應用信息技術(shù)必須有關(guān)鍵戰(zhàn)略思考，這將是我們與國際流通巨頭有效競爭的有力手段和捷徑。