供應(yīng)鏈這個詞這幾年很熱，談電商、談O2O、談芯片、談國內(nèi)經(jīng)濟(jì)，莫不扯到供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，要么說“競爭的核心在于供應(yīng)鏈的競爭”，要么說“能成事，在于供應(yīng)鏈的完整”，要么說“能做到如此低價的，靠的還是全球供應(yīng)鏈管理做得好”，然而，做好供應(yīng)鏈管理并不是一件簡單和短期的事情，世界上供應(yīng)鏈管理做的好的企業(yè)并不多，即使是那些做的好的企業(yè)，也不是一朝一夕完成的，而且到現(xiàn)在為止也還在不停的優(yōu)化改進(jìn)中。企業(yè)要想真正地提升供應(yīng)鏈管理水平和效率，就從做好下面幾件事情開始。

 

　　1、供應(yīng)鏈?zhǔn)歉咝�協(xié)同的組織形態(tài)

 

　　供應(yīng)鏈管理需要全局觀和戰(zhàn)略視角。在制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和架構(gòu)之前，企業(yè)必須先理解其產(chǎn)品供需特征和戰(zhàn)略定位，特別是不同產(chǎn)品線中的供需特征差異，如此才能對癥下藥。

 

　　新競爭常態(tài)下，供應(yīng)鏈運(yùn)行規(guī)則正朝著客戶需求而改變，供應(yīng)鏈從內(nèi)部生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向外部客戶需求導(dǎo)向，基于數(shù)字化技術(shù)支持的協(xié)同開放，以高速、低耗的方式地完成它需要的調(diào)整，更加敏捷、柔性地一體化供給滿足客戶。

 

　　2、找到正確的方法論

 

　　在供應(yīng)鏈領(lǐng)域，我們面臨的都是些老問題，比如高庫存，低周轉(zhuǎn)；應(yīng)收賬款難，應(yīng)付賬款拖；成本做不低，速度做不快；客戶要的我們沒有，我們有的客戶不要。這些老問題根深蒂固、日復(fù)一日，供應(yīng)鏈壓力逐年遞增地困擾著我們，為什么就一直努力解決還得不到解決呢？

 

　　不是因為我們的能力沒提高，也不是因為我們的努力程度不夠，而是因為我們路徑依賴，解決問題的思路錯了，需要方法論的范式轉(zhuǎn)移。

 

　　供應(yīng)鏈以客戶為導(dǎo)向，對內(nèi)跨部門協(xié)同抓核心矛盾、抓有效產(chǎn)出，進(jìn)行戰(zhàn)略和目標(biāo)達(dá)成共識并聚焦行動，而非面面俱到。

 

　　我時常和企業(yè)團(tuán)隊在一起探討“兩點(diǎn)兩問”：公司明年業(yè)績要增長一倍，供應(yīng)鏈的“協(xié)同點(diǎn)”和“瓶頸點(diǎn)”是什么？什么會成為我們的制約要素？優(yōu)先聚焦攻克哪個點(diǎn)呢？

 

　　3、供應(yīng)鏈管理的重要指標(biāo)

 

　　供應(yīng)鏈管理注重什么指標(biāo)？供應(yīng)鏈主要看三個維度：客戶需求——庫存量——供應(yīng)，在這條“供需平衡鏈”上重點(diǎn)抓好兩對指標(biāo)的平衡：質(zhì)量與成本、交期與庫存。這兩對指標(biāo)不能把它對立化，要同步優(yōu)化。質(zhì)量最優(yōu)，成本最低。庫存最優(yōu)時，交期要有保證。

 

　　VUCA（動蕩、無常、復(fù)雜、模糊）時代，需求管理非常重要。需求信息向供應(yīng)商開放，表面是利他，其實(shí)是利己。

 

　　關(guān)注并提升商品周轉(zhuǎn)率和動銷率：商品周轉(zhuǎn)率越高，商品給公司帶來的利潤就越高。商品的動銷率越高，滯銷產(chǎn)品就越少。一個關(guān)注商品價值變化，一個關(guān)注存放價值變化。

 

　　4、信息不對稱，及時溝通

 

　　信息不對稱是造成供應(yīng)鏈不確定的兩大因素之一。供應(yīng)鏈伙伴不愿共享信息（關(guān)系問題），或者愿意但沒有基本的IT工具來共享信息（連接問題），就造成信息不對稱問題。

 

　　作為供應(yīng)鏈管理者，除了低頭拉車，更要學(xué)會抬頭看路，至少要拿出20%的時間與資源，主動與客戶連接，主動與客戶溝通，主動與客戶聯(lián)合改善。

 

　　信息不對稱是造成供應(yīng)鏈不確定的兩大因素之一。供應(yīng)鏈伙伴不愿共享信息（關(guān)系問題），或者愿意但沒有基本的IT工具來共享信息（連接問題），就造成信息不對稱問題。

 

　　作為供應(yīng)鏈管理者，除了低頭拉車，更要學(xué)會抬頭看路，至少要拿出20%的時間與資源，主動與客戶連接，主動與客戶溝通，主動與客戶聯(lián)合改善。

 

　　5、優(yōu)化流程，降本增效

 

　　敏捷供應(yīng)鏈需要建立整條供應(yīng)鏈條上的成本模型，要做成本節(jié)約最好是一條供應(yīng)鏈一起走，這條鏈上的相關(guān)所有部門，甚至所有企業(yè)協(xié)同降本。除了我們自己內(nèi)部之外，客戶、供應(yīng)商都要參與起來，整體成本才能可觀地下來。

 

　　對于采購供應(yīng)鏈人員來說，想要高效地做好工作，一套行之有序工作方法必不可少：

 

　　●將采購部近期所有工作，所花時間全部記錄下來；

 

　　●邀請自己的上級、老總一起來確定各項工作價值的高低；

 

　　●將工作事項分別填入價值高－時間少、價值高－時間多、價值低－時間少、價值低－時間多四個象限；

 

　　●價值高－時間少象限的工作事項，盡量多做；價值高－時間多象限的工作事項，堅持做；價值低－時間少象限的工作事項，少做或授權(quán)做；價值低－時間多象限的工作事項，從今天起必須做過決定：不做！

 

　　6、梳理客戶價值

 

　　建立跨部門協(xié)同，除了要以客戶需求為指揮棒，還需要站在客戶的角度重新梳理各部門的客戶價值，即各部門存在，對客戶提供的價值和貢獻(xiàn)到底是什么？

 

　　比如質(zhì)量部門存在，對客戶的價值梳理后發(fā)現(xiàn)，客戶期望質(zhì)量部成為客戶的代表，傳遞客戶的標(biāo)準(zhǔn)和期望，做好質(zhì)量策劃，給各個部門提出改進(jìn)建議，而不是通過檢驗來對生產(chǎn)部門進(jìn)行管控。

 

　　7、加強(qiáng)橫向溝通

 

　　在各部門梳理客戶價值后，還應(yīng)加強(qiáng)部門間的橫向溝通。尤其是采購、生產(chǎn)、技術(shù)之間定期坐一起交流非常必要。我們在輔導(dǎo)企業(yè)落地過程中，發(fā)現(xiàn)跨部門降本比各個部門分別降本更有意義、更有成效，全員準(zhǔn)確理解客戶需求，部門間相互理解，協(xié)作越來越順，而且還碰撞出幾個比較大的降本項目。

 

　　8、采購是利潤來源的動力

 

　　很多人認(rèn)為采購就是拿著錢把東西買回來就行，這個錯誤認(rèn)知來自于個人采購。也因為個人花錢買東西很容易，所以很多人就認(rèn)為采購很容易。企業(yè)采購是以各種方法優(yōu)選獲取外部資源，滿足企業(yè)經(jīng)營與戰(zhàn)略需要的行為。

 

　　采購≠供應(yīng)鏈，但采購在供應(yīng)鏈中真的很重要！采購，除了購買這一種常見方式外，還包括借用、租賃、聯(lián)營、外包、置換、投資、贊助等多種其他方式。

 

　　采購是創(chuàng)造和產(chǎn)生利潤來源的動力點(diǎn)。采購省下的都是凈利潤，采購成本每降低1%，企業(yè)的利潤率將增長5%-10%，而且這個增長通過內(nèi)部管理提升就可以實(shí)現(xiàn)。

 

　　企業(yè)老總們要向銷售要收入，更要向采購要利潤，向采購要供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢。因此，應(yīng)把采購職能從保證供應(yīng)升級到成本管控中心，再從成本管控中心升級到利潤中心，采購是一座待挖掘的金礦。

 

　　9、基于客戶進(jìn)行供應(yīng)商選擇

 

　　經(jīng)常被問到如何選擇供應(yīng)商、評價供應(yīng)商時，指標(biāo)與權(quán)重如何設(shè)定？如果站在供應(yīng)鏈管理的高度，答案是簡單清晰的，客戶如何選擇我們，客戶如何評價我們，我們就如何選擇、評價我們的供應(yīng)商。

 

　　如果客戶選我們的指標(biāo)和權(quán)重是：質(zhì)量占50%、成本占30%、交期占20%，那我們選供應(yīng)商時，也得質(zhì)量占50%、成本占30%、交期占20%，這樣，我們的供應(yīng)商才能助力我們的供應(yīng)鏈，才符合我們的客戶需求。

 

　　要重視供應(yīng)商關(guān)系建設(shè)，做好供應(yīng)商協(xié)同，這是企業(yè)競爭力的構(gòu)成部分。另請記得有個成本最低、效果最明顯的供應(yīng)商激勵方法：給表現(xiàn)好的供應(yīng)商發(fā)一封真誠的感謝信吧。

 

　　10、安全庫存：應(yīng)對不確定性

安全庫存，是用來應(yīng)對不確定性的。但庫存意味著成本，供應(yīng)商的成本總是會以各種方式轉(zhuǎn)嫁給客戶，從而造成了生產(chǎn)商總體供應(yīng)鏈成本的高昂和浪費(fèi)。