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對于抓質(zhì)量就是抓要求的理解。筆者將從供應商管理、采購管理、物料驗收管理、儲存管理、生產(chǎn)過程管理、設備管理、人力資源管理，產(chǎn)品放行管理，客戶滿意度調(diào)查管理，客戶投訴管理等方面展開論述。
第一、供應商管理。
供應商管理，就是按照既定的要求對供應商開展評價工作，最后確定哪些供應商是合格供應商，哪些供應商是不合格供應商。
第二、采購管理。
采購管理，就是按照既定的要求對所需產(chǎn)品進行購買，既要確保交期，又要確保質(zhì)量，還要確保價格，更要確保服務。
第三、物料驗收管理。
物料驗收管理，就是按照既定的要求對相關物料進行檢驗，確定哪些物料是合格品；哪些物料是不合格品。
第四、儲存管理。
儲存管理，就是按照既定的要求對相關物料和產(chǎn)品儲存，確保物料 和產(chǎn)品在儲存過程不損壞等。
第五、生產(chǎn)過程管理。
生產(chǎn)過程管理，就是按照相關的要求，從生產(chǎn)計劃、物料領用、投料、生產(chǎn)過程監(jiān)控、產(chǎn)品包裝到成品進行管理。
第六、設備管理。
設備管理，就是按照既定的要求對設備進行管理。
第七、人力資源管理。
人力資源管理，就是按照既定的要求對人員進行管理。
第八、產(chǎn)品放行管理。
產(chǎn)品放行管理，就是按照既定的要求對產(chǎn)品放行進行管理。
第九、客戶滿意度管理。
客戶滿意度管理，就是按照既定的要求對客戶滿意度調(diào)查、分析，結(jié)果的處理進行管理。
第十、客戶投訴管理。
客戶投訴管理，就是按照相關的要求，從客戶投訴的確認，原因調(diào)查，直至管理過程的管理。
總之，抓質(zhì)量就是抓要求。筆者認為：任何工作都需要要求（標準）。筆者一直強調(diào)的是技術標準、管理標準、工作標準。
技術標準，是對標準化領域中需要統(tǒng)一的技術事項所制定的標準稱技術標準。可分為：基礎技術標準、產(chǎn)品標準、工藝標準、檢驗和試驗方法標準、設備標準、原材料標準、安全標準、環(huán)境保護標準、衛(wèi)生標準等。
管理標準，對標準化領域中需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一的管理事項所制定的標準。管理標準主要是對管理目標、管理項目、管理業(yè)務、管理程序、管理方法和管理組織所作的規(guī)定。
工作標準，為實現(xiàn)工作（活動）過程的協(xié)調(diào)，提高工作質(zhì)量和工作效率，對每個職能和崗位的工作制定的標準叫工作標準。按崗位制定的工作標準通常包括：崗位目標（工作內(nèi)容、工作任務）、工作程序和工作方法、業(yè)務分工和業(yè)務聯(lián)系（信息傳遞）方式、職責權限、質(zhì)量要求與定額、對崗位人員的基本技術要求、檢查考核辦法等內(nèi)容。
管理，到底管什么？
1、管方向
稻盛和夫說過：“經(jīng)營者不能指明公司的前進方向，員工就會無所適從，各行其是。行動方向混亂，結(jié)果力量分散，組織的合力就無從發(fā)揮�！痹谶@個過程中，作為管理者，要能夠有效地為下屬定目標、爭取資源，并合理的排兵布陣。
1）定目標
人都需要目標來驅(qū)動，當企業(yè)擁有清晰的目標、員工也認同這個目標時，就會讓大家產(chǎn)生強大的驅(qū)動力，為這個目標全力以赴。
這個目標，既包括做什么項目、實現(xiàn)什么樣的業(yè)績這樣的具體目標，也包括要把企業(yè)做成什么樣子、企業(yè)存在的價值和意義這樣的愿景和使命。
把這些大大小小的目標，定的越合理，越統(tǒng)一，越能打動人，就會有越多的人跟隨你，就像馬云馬校長，在創(chuàng)業(yè)之初，工資都沒有著落的時候，他依然敢喊出“我們的產(chǎn)品可以改變中國”這樣的豪言壯語。
2）爭取資源
有些管理者在幫團隊定好目標后，會把下屬當成“超人”，認為任務布置好了，員工們就應該按時保質(zhì)保量地完成。事實上，這種“神仙下屬”非常少見，更多的人限于能力和權限的掣肘，還是需要領導爭取各種資源，才能應對工作過程中的各種挑戰(zhàn)。這些資源主要包括人力資源和資金資源兩大類：
第一類、人力資源
管理者給下屬安排的任務，有時并不能靠他一個人完成。但由于職位權限的問題，下屬又沒辦法讓合適的人選配合自己，這時就需要管理者出面協(xié)調(diào)或申請，組織或招聘合適的人選，一起參與任務的完成。
第二類、資金資源
有時候，在完成某些任務或目標過程中，需要一些費用支持，比如管理者安排下屬搞定某個新客戶，當中一些吃飯喝茶的商務應酬通常是避免不了的，這就需要管理者能為下屬爭取到這方面的經(jīng)費支持。避免既讓馬兒跑，又不想馬吃草的尷尬局面出現(xiàn)。
3）排兵布陣
德魯克認為，組織的目的是“讓平凡的人做不平凡的事”。要想讓“平凡人”發(fā)揮如此好的效果，就離不開管理者出色的排兵布陣的能力。
管理者首先要對手下的員工有充分地了解，知道這些人分別擅長什么，適配什么任務，把這些人放到恰當?shù)奈恢蒙�，才能確保出現(xiàn)1+1>2的可能。其次，還要想辦法為員工創(chuàng)造良好的氛圍和環(huán)境，激發(fā)各自最大潛能。比如，在排兵布陣的過程中，要留心這種安排有沒有無意之間制造了“部門墻”或一些不和諧的因素等。
2、管過程
很多企業(yè)管理者經(jīng)常會說：“一些定好的事情，為啥總是落不了地？” 原因也不復雜，很大可能是過程管理中出了問題。
過程管理的核心就是抓執(zhí)行，執(zhí)行力就是有效利用資源、促使目標保質(zhì)保量完成的能力，是把企業(yè)戰(zhàn)略、目標轉(zhuǎn)化成為實際效益和成果的關鍵。
對個體來說，執(zhí)行力是一個人處理問題的能力；對團隊而言，執(zhí)行力就是整體的戰(zhàn)斗力。抓執(zhí)行要做好以下幾方面的工作。
1）打造執(zhí)行力文化
俗話說：思想決定行為，行為決定習慣，習慣決定命運。打造執(zhí)行力文化，可以促進員工產(chǎn)生認真執(zhí)行的思想意識，進而強化員工執(zhí)行力的行為，形成高效執(zhí)行的氛圍和風氣，大家以高效執(zhí)行為榮，以推托磨滑為恥，自然就會產(chǎn)生強大的團隊戰(zhàn)斗力。
2）培養(yǎng)員工主人翁意識
《孫子兵法》有云：“上下同欲者勝”。這就要求團隊上下一心，所有人都把團隊的事，當成自己的事，有了這種覺悟，團隊的戰(zhàn)斗力想不強都難。
當然，事是大家的，功勞成果也要是大家的，才能讓“主人翁”精神長期持續(xù)下去。戴爾公司就有這樣的傳統(tǒng)，習慣把公司的成就都歸功于所有員工，讓大家有一種參與感、責任感、榮譽感、同時也有實實在在的獲得感，從而進一步強化了自身的主人翁精神。
3）加強制度和標準建設
管理工作也需要軟硬兩手抓，在有上面兩種軟性引導的同時，也要有硬性的制度管理和參照標準的約束。
管理制度中，要對員工的權責、獎懲做出清晰的說明和界定；同時，還要建立業(yè)務執(zhí)行的標準，包括對業(yè)務流程的拆解，對時間節(jié)點的要求，對結(jié)果考核的維度等等。
做到執(zhí)行有制度，落實有步驟，評估有標準。在制度和標準的加持下，如果可以做到“讓80%的人，在80%的情況下，做到80分以上”，就算得上是一個穩(wěn)定、成熟且擁有執(zhí)行力的團隊了。
3、管效能
彼得·德魯克認為：管理的核心并不是提高效率，而是要提升效能。
如何理解大師“提升效能”的含義呢？通俗點說，就是在復雜多變的工作環(huán)境中，管理者要能幫助員工甄別真正重要的事情，然后把時間、精力、資源，集中到這些事上，把“少而正確”的事，真正做成做好。
管效能要注意幾方面的問題：
1）甄別要事
任何人的精力都是有限的，必須把有限的時間、資源聚焦到重要且有限的一件或幾件事情上，而不是眉毛胡子一把抓，什么事都不做好。
這就要求員工擁有甄別要事的能力，做到這一點有很多工具和方法論可以借鑒，但一定要和自身、團隊的實際情況相結(jié)合，才更有實際參考意義。
2）減少干擾
有些管理者對員工各種不放心，一天三頓開會，而且毫無新意。這樣會嚴重影響員工的工作效能。
管理學上有個“鋸齒效應”，是說在工作或?qū)W習過程中，即使只有短暫的分心被打擾，要再從被打斷的地方重新開始銜接起來，就必須再花費一定的時間才能進入狀況。把這些能力損失總和加起來，最多高達28%的時間被浪費了。
3）保持人員的穩(wěn)定性
有些公司員工離職率很高，整天忙著招聘新人，新人來了往往也待不久就又流失了。
一般來說，這樣的團隊很難有較高的效能。新人加入，往往需要一段時間，才能適應公司的環(huán)境和業(yè)務。在這個階段，產(chǎn)出通常是低于正常水平的。如果適應不了很快離職，必然會進一步影響團隊整體效能。
出現(xiàn)這種情況，團隊的當務之急是檢討自身問題，解決人員流失的根本問題，否則，提高效能是無從談起的。
