那么，如何在績(jī)效考核工作中少犯錯(cuò)誤，提高績(jī)效考核的績(jī)效呢？我們先分析一下在績(jī)效考核中常犯的錯(cuò)誤，找出產(chǎn)生錯(cuò)誤的原因，再試圖提出解決的辦法。

 

績(jī)效考核中常犯的錯(cuò)誤有：

 

1、僅確定了績(jī)效考核指標(biāo)，但是，缺乏量化、明確的工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

 

       例如，我們對(duì)一個(gè)售后服務(wù)工程師的服務(wù)要求是“及時(shí)趕到用戶現(xiàn)場(chǎng)”，并以此作為考核指標(biāo)之一，這樣的指標(biāo)由于沒(méi)有量化、明確的標(biāo)準(zhǔn)衡量，“及時(shí)”就變成了空話。

 

       因?yàn)樵诳荚u(píng)時(shí)，沒(méi)有辦法來(lái)評(píng)定“及時(shí)”是3小時(shí)還是12小時(shí)？如果沒(méi)有客觀的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，就無(wú)法得到客觀的工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，只能得到一種主觀的印象或感覺(jué)，這是績(jī)效考核中容易犯的第一個(gè)錯(cuò)誤。

 

       如果把“及時(shí)趕到用戶現(xiàn)場(chǎng)”改為“特區(qū)內(nèi)，4小時(shí)趕到用戶現(xiàn)場(chǎng)，特區(qū)外，6小時(shí)趕到用戶現(xiàn)場(chǎng)，省內(nèi)12小時(shí)趕到現(xiàn)場(chǎng)”，以此為基準(zhǔn)，再確定“提前20%如何評(píng)判、延時(shí)20%如何評(píng)判”，就有了量化的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，避免了主觀的印象或感覺(jué)。

 

 

2、工作績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)脫離崗位職責(zé)、脫離工作任務(wù)，指標(biāo)的確定沒(méi)有依據(jù)崗位分析，主觀性太強(qiáng)

 

       例如，有些企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，為了圖省事、省錢，就從書本上或者朋友處找來(lái)一些考核表格用，并沒(méi)有對(duì)要考評(píng)的崗位實(shí)施崗位分析。

 

       考核指標(biāo)同其工作目標(biāo)、工作任務(wù)沒(méi)有緊密的關(guān)系，績(jī)效考核自然也就做不好。

 

       工作績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該由企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來(lái)，應(yīng)當(dāng)建立在對(duì)崗位工作進(jìn)行分析的基礎(chǔ)之上，只有這樣才能確�？�(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)是與工作目標(biāo)、工作任務(wù)密切相關(guān)的，這樣的指標(biāo)才有意義。

 

 

3、工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)太高

 

       很多企業(yè)的經(jīng)理們?cè)谥朴喛?jī)效考核指標(biāo)時(shí)喜歡將指標(biāo)制訂得很高。例如，某企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)部門，上一年度完成了4個(gè)新產(chǎn)品的開發(fā)，本來(lái)本年度完成5項(xiàng)新品沒(méi)問(wèn)題，完成6項(xiàng)幾乎不可能，但是，在制訂今年的目標(biāo)時(shí)，制訂者要求完成7項(xiàng)新產(chǎn)品開發(fā)。

 

       制訂指標(biāo)的人可能認(rèn)為，指標(biāo)制訂的高一點(diǎn)會(huì)讓員工有較大的壓力，即使完不成，工作績(jī)效也會(huì)高一些，再說(shuō)，指標(biāo)訂的高一些，老板心里也會(huì)高興，而確實(shí)有很多老板有意無(wú)意地鼓勵(lì)制訂高指標(biāo)。

 

       其實(shí)正確的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是：多數(shù)員工努力工作可以實(shí)現(xiàn)，部分員工全力工作能夠超出，極少數(shù)員工努力工作也實(shí)現(xiàn)不了，這樣的指標(biāo)才有激勵(lì)性。大部分員工努力工作都實(shí)現(xiàn)不了的指標(biāo)就是過(guò)高的指標(biāo)，這樣的指標(biāo)不僅不能作為企業(yè)考評(píng)員工的依據(jù)，而且給企業(yè)帶來(lái)很多危害。

 

       反正大部分人都實(shí)現(xiàn)不了，我再努力也實(shí)現(xiàn)不了，干脆不用努力了。

 

       暗示員工公司定的任務(wù)可以不完成，進(jìn)一步引申為公司的制度也可以不用遵守，破壞了企業(yè)的制度了嚴(yán)肅性。

 

       公司制訂的指標(biāo)過(guò)高，會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)公司的管理水平和管理能力的懷疑，從而影響員工的信心。當(dāng)然，指標(biāo)低了也不行，只有那些合理的且具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)才具有最大的激勵(lì)性。

 

 

4、工作績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的可測(cè)量性太差

 

       績(jī)效考核要求考核者根據(jù)績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)被考核者的實(shí)際績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，并且將其完成的情況與績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)比較，看看與考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)有多大差距或者超出多少，這就要求我們的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)要具有客觀性和可比性。

 

       可以量化的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)既包括數(shù)量上的標(biāo)準(zhǔn)，也包括質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，如每售出的1000件襯衫中只能有5件退貨或每接到100個(gè)電話詢問(wèn)就必須能夠售出30件產(chǎn)品等。

 

       如果可量化性不好或者無(wú)法量化，工作績(jī)效考核就沒(méi)有客觀依據(jù)，只能憑借考核者的主觀印象。

 

 

5、評(píng)價(jià)者的失誤

 

       評(píng)價(jià)者的失誤原因包括評(píng)價(jià)者個(gè)人的偏見(jiàn)、暈輪效應(yīng)、近期效應(yīng)、居中趨勢(shì)及害怕出現(xiàn)敵對(duì)情緒等。

 

       在績(jī)效考核中，由于考核者自身的一些問(wèn)題，常常使考核結(jié)果出現(xiàn)失誤，可以通過(guò)下面的方法解決：

 

       加強(qiáng)溝通。人們往往習(xí)慣站在自己的角度依據(jù)自己掌握的信息，戴著有色眼鏡看待他人，通過(guò)加強(qiáng)溝通可以降低評(píng)價(jià)者失誤的程度。

 

       持續(xù)培訓(xùn)。失誤有時(shí)候是因?yàn)榭己苏咦陨聿涣私饪荚u(píng)目的、方法、技巧等造成的，通過(guò)培訓(xùn)，使考核者深刻理解考評(píng)的目的，掌握考評(píng)方法，提高考核者的考評(píng)技巧，可以減少考核者失誤，改善考評(píng)效果。

 

       訂立一套方便客觀評(píng)估的績(jī)效考核指標(biāo)體系。如果考核指標(biāo)本身不能客觀評(píng)估被考核者，考核者們往往就容易憑主觀感覺(jué)來(lái)評(píng)價(jià)，這樣就難免出現(xiàn)各種失誤。

 

       因此，訂立一套方便客觀評(píng)估的績(jī)效考核指標(biāo)是解決問(wèn)題的關(guān)鍵，訂立了一套容易客觀衡量的指標(biāo)體系，通常能較為徹底地解決評(píng)價(jià)者失誤的問(wèn)題。

 

       員工的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)該同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)融合起來(lái)，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種分解細(xì)化，這樣企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就能同員工的日常工作融為一體。

 

       這樣做除了保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)外，同時(shí)，員工由于認(rèn)識(shí)到本人的工作是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一部分，就會(huì)有更強(qiáng)烈的使命感、認(rèn)同感，就會(huì)減少個(gè)人在考評(píng)中的對(duì)立情緒,從而減少考核者的失誤。

 

 

6、績(jī)效反饋不良

 

主要表現(xiàn)幾個(gè)方面：

 

       公司的反饋政策、制度不健全，甚至根本就沒(méi)有反饋制度。所以，也就談不上如何反饋了。

 

       反饋技巧、方式有問(wèn)題也會(huì)導(dǎo)致反饋效果不良。有些管理者不具備較好的溝通能力，同被考核者談話時(shí)，既不能把握談話的氛圍，也不了解對(duì)方的特點(diǎn)、狀態(tài)、反應(yīng)，當(dāng)然也就不能有效地溝通。

 

       作為管理者，應(yīng)該重視提高自己的溝通能力，同時(shí)，企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)所有管理者溝通技能的培訓(xùn)。

 

       反饋出發(fā)點(diǎn)有問(wèn)題。有些考核者片面地強(qiáng)調(diào)批評(píng)或贊揚(yáng)，使被考核者獲得片面的反饋信息：要么覺(jué)得上司對(duì)自己評(píng)價(jià)不公，自己沒(méi)有信心，覺(jué)得前途無(wú)望；要么沾沾自喜、盲目樂(lè)觀，不知道今后如何改進(jìn)。

 

       反饋溝通時(shí)，沒(méi)有以績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為尺度，而是談主觀想法。

 

       績(jī)效反饋應(yīng)該以績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為尺度，告知員工他的表現(xiàn)如何，這樣做的好處有兩個(gè)：

 

       一是進(jìn)一步讓被考核者了解他的工作目標(biāo)，有利于今后工作的改進(jìn)；

 

       二是讓被考核者覺(jué)得考核者對(duì)他的評(píng)價(jià)是依據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)做出的，而不是考核者的主觀評(píng)價(jià)，讓他更容易接受。

 

       而消極地進(jìn)行溝通，評(píng)價(jià)者或被評(píng)價(jià)者持一種消極態(tài)度，如固有的偏見(jiàn)、思維定勢(shì)、防范心理，以及消極的、非建設(shè)性的態(tài)度和方法等進(jìn)行溝通，使得績(jī)效反饋效果不好。