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企業(yè)的不斷發(fā)展要求企業(yè)間要合作、聯(lián)盟，但供應鏈各節(jié)點企業(yè)間或多或少仍存在利益上的矛盾。
1 完全競爭控制
這篇文章主要從需求方角度出發(fā)提出如何控制和激勵供應商。
一、采購方控制供應商的方法
1 完全競爭控制
完全競爭控制是正常交易模型中的典范，它通過采購企業(yè)對其上游供應商的控制來引起供應商之間的競爭。
這種競爭可以提高產品質量并且降低產品購買價格。這種控制方法類似于“招標”，但在內容和形式上比招標更加靈活，僅適用于買方壟斷市場。
2 合約控制
合約控制是采購企業(yè)通過與供應商進行談判、協(xié)商，根據(jù)雙方的利益達成某種一致，并由雙方簽署框架協(xié)議。
它的目的是使雙方在今后的具體購銷活動中能更好地履行各自的權利和義務，基于該合同產生的一切買賣行為都要以框架協(xié)議的規(guī)定為準。
這種方式的特點是：供需雙方的關系比完全控制密切，但又不像股權控制和管理輸出控制那樣緊密�，F(xiàn)在，很多大型企業(yè)都通過合約控制方式來進行供應商的管理。
3 股權控制
市場競爭的激烈使得采購企業(yè)日趨與供應商建立一種比較親密的伙伴關系，從而達到對供應商控制的目的。
同時，供應商也希望能夠與企業(yè)進行較長期的合作，實現(xiàn)穩(wěn)定銷售及發(fā)展。在這種情況下，雙方就可以通過協(xié)商的方式互相購買對方的股份進行股權交換。在此過程中，雙方需要在權利和義務上相互作出承諾和保證。
此外，還要在信息、技術、數(shù)據(jù)和人員等方面進行交換，以實現(xiàn)對對方的監(jiān)督和控制。
這個過程看起來比較簡單，但實際操作起來是相當繁瑣和復雜的。因為合作的決策需要經過長時間的論證、分析才能確定；另外，合作對象也要經過深思熟慮和長期、細致的調查研究后才能確定。
4 管理輸出控制
管理輸出控制往往與股權控制并存。股權合作的實質是合作的企業(yè)之間存在著相互融合、交換和幫助。近幾年來，由于企業(yè)之間的合作與并購的快速發(fā)展，參股日益增加，人們對企業(yè)合作有了新的認識，開始由企業(yè)產權控制走向企業(yè)管理控制，并慢慢演變?yōu)楣芾磔敵隹刂啤?/div>
管理輸出控制是在股權控制或其他形式合作的企業(yè)之間，通過向對方企業(yè)輸出管理人員，進行技術和管理支持，實現(xiàn)對對方企業(yè)狀況的掌握、信息的了解，這實際上為企業(yè)之間的實質性合作提供了一個載體或媒介。
管理輸出控制使得合作企業(yè)雙方的關系更加密切，降低了雙方的交易成本，達到對采購物流控制的目的。
5 制定聯(lián)合質量計劃
采購作業(yè)需要把供需雙方的能力對等協(xié)調起來，協(xié)調的辦法就是制定聯(lián)合質量計劃。
聯(lián)合質量計劃一般要包括經濟、技術、管理等三方面內容。
6 向供應商派常駐代表
為直接掌握供應商商品質量狀況，可由采購方向供應商派出常駐代表，其主要職責是向供應商提出具體的商品質量要求，了解該供應商質量管理的有關情況，如質量管理機構的設置，質量體系文件的編制，質量體系的建立與實施，產品設計、生產、包裝、檢驗等情況，特別是對出廠前的最終檢驗和試驗要進行監(jiān)督，對供應商出具的質量證明材料要核實并確認，起到在供應商內進行質量把關的作用。
對具有長期穩(wěn)定的業(yè)務聯(lián)系，建立了固定的購銷關系，采購批量大、技術性強、對質量要求嚴格的供應商，采購方還可派出質檢組常駐供應商，不但對商品質量進行全程、全面地檢查和監(jiān)督，而且還要監(jiān)督買賣合同的全面執(zhí)行，保證及時生產、及時發(fā)貨、滿足采購方各方面的要求。
同時質檢組還可向供應商反映已購產品在使用過程中的問題和新的要求，促使供應商改進和提高產品質量，不斷開發(fā)用戶所需要的新產品。
7 定期或不定期監(jiān)督檢查
采購方可根據(jù)實際情況派技術人員或專家對供應商進行定期或不定期的監(jiān)督檢查。
通過監(jiān)督檢查，有利于全面把握供應商的綜合質量能力，及時發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)并要求其改善，從而從機制上保證了供貨質量。
8 定期排序
排序的主要目的是評估供應商的質量保證能力，以及為是否保留、更換供應商提供決策依據(jù)，排序的一般準則如下。
(1)質量批次合格率(一般要求不能低于95%)。
(2)商品投放使用后的質量問題(一般要求總的工序合格率不低于85%)。
(3)回復質量問題糾正報告的態(tài)度和速度(即時響應、令人信服的分析、有糾正預防措施)。
(4)交貨期履約情況(積極履行合約、并對延期交貨做出合理說明)。
9 幫助供應商導入新的體系和方法
為有效地控制采購商品的質量，采購方應對供應商導入自己多年總結出的先進質量管理手段和技術方法，主動地幫助指導供應商在短時間內提升質量管理水平和技術水平，增強質量保證能力。
采購方對供應商給予的幫助是多方面的，主要目的不是擴大生產能力而是提高商品質量。
可通過幫助供應商組織有關人員的技術培訓，進行設備的技術改造，實現(xiàn)檢驗和試驗的標準化、規(guī)范化，貫徹IS09001標準，爭取通過質量體系認證等措施進行幫助。
供應商考核主要是指在與供應商簽訂正式合同以后，采購合約正式運作期間對供應商。
二、防止供應商控制的方法
許多企業(yè)對某些重要材料過于依賴同一家供應商，導致供應商往往能左右采購價格，對采購方施加極大的影響或壓力，這樣采購方就落入供應商壟斷供貨的控制之中。
企業(yè)只有唯一的一家供應商，或者該供應商受到強有力的專利保護，任何其他商家都不能生產同類產品，在這種情況下，采購方另尋門路不劃算，毫無疑問會被“套住”，處于進退兩難境地。
采購方要對付壟斷供應商，有時還沒等動手就已產生挫敗感，因為力量的天平明顯偏向供應商。盡管表面上看來，采購方可能無計可施，但自古天無絕人之路，采購方仍可以找到一些行之有效的反壟斷措施。下面就是一些常見的防止受供應商控制方法，采購方完成可以根據(jù)自己所處的環(huán)境選擇恰當?shù)姆椒ㄟM行反控制。
1 全球采購：
當采購方得到許多商家競價時，不管實際能供貨的有幾家，采購方準有把握找到最佳供應商。
全球采購往往可以打破供應商的壟斷行為。
2 另找一家供應商：
獨家供應有兩種情況，一種為供貨商不只一家，但僅向其中一家采購；另一種為僅此一家別無分號。通常前一種情況多半是采購方造成的，將原來許多供貨商削減到只剩下最佳一家。后一種情況則是供應商造成的，如獨占性產品的供應商或獨家代理商等。
在前一種情況下，只要“化整為零”，變成多家供應商，造成賣方競爭，對方自然不會任意抬高價格。除非技術上不可能，每個產品會由兩個或更多供應商供貨，規(guī)避供應風險，保持供應商之間的良性競爭。
不過，在后一種情況下，破解之道在于開發(fā)新來源，包括新的供貨商或替代品。當然這并非能一蹴就而就，必須假以時日。由于市場信息缺乏，因此在短期內必須保持低姿態(tài)，不主動找供應商洽談價格，避免供應商借機漲價，討價還價的結果是買方依然吃虧，若能與供應商建立良好的人際關系，簽訂長期合約，也可以避免采購方在缺貨時必須支付很高的現(xiàn)貨價。
3 注意業(yè)務經營的總成本
供應商知道采購方沒有其他貨源，可能會咬定一個價，但采購方可以說服供應商在其他非價格條件上做出讓步�？偝杀局械拿總�要素都可能使采購方節(jié)約成本。以下是一些潛在節(jié)約成本機會：
(1)送貨：洽談適合采購方的送貨數(shù)量和次數(shù)，可以降低倉儲和貨運成本。
(2)延長保修期：保修期不要從發(fā)貨日期開始計算，而從首次使用產品的時間算起。采購方始終可以持既然產品質量不錯，從真正使用產品的時間起計算保修期又有何不可的觀點。
(3)付款條件：只要放寬正常的付款條件，都會帶來節(jié)約。立即付款則給予折扣也是一種可行的方式。
4 一次性采購
如果采購方預計采購產品的價格可能要上漲時，這種做法是可行的。根據(jù)相關的支出和庫存成本，權衡一下將來價格上漲的幅度，與營銷部門緊密合作，獲得準確的需求數(shù)量，進行一次性采購。
5 利用供應商的壟斷形象
一些供應商為自己所處的壟斷地位可能會不安的，畢竟各大國家都或多或少地進行反壟斷。鮮明的例子就是微軟公司，雖然它在世界上占據(jù)著壟斷地位，但卻也為自己的這種地位感到不安。因此這樣的公司在受到指責利用壟斷地位時，即使一點不宣傳的暗示也會讓他們坐臥不寧。
6 增強相互依賴性
多給供應商一點業(yè)務，比如在原材料需求量增加時，優(yōu)先考慮原來的供應 商，這樣就提高了供應商對采購方的依賴性。在相互依賴性增強時，對方的控制能力必將會減弱。
7 更好地掌握信息
要清楚地了解供應商對采購方的依賴程度。供應商離不開采購方，采購方可以利用采購量最大的優(yōu)勢要求降價，此時供應商會做出相當大的讓步。
8 協(xié)商長期合同
長期需要某種產品時，可以考慮訂立長期合同。一定要保證持續(xù)供應和價格的控制，采取措施預先確定產品的需求以及需求增加的時機。
9 與其他用戶聯(lián)手
與其他具有同樣產品需求的的公司聯(lián)合采購，有一方代表所有用戶采購會惠及各方。壟斷供應商被買賣雙方的例子很多。只有那些產出不高、效率低下的獨家供應商才是采購方應該痛下殺手的對象。
10 讓最終客戶參與
如果采購方能與最終用戶合作并給予他們信息，擺脫壟斷供應商的機會也會伴采購方面來。例如，工程師往往只認準一個品牌，因為他們不了解其他選擇，向他們解釋只有一家貨源的難處，他們往往就可以讓采購方采購截然不同的元件。
11 未雨綢繆，化解控制
如果供應商在市場上享有壟斷地位，仗勢壓人，而采購方又不具備有效的手段與其討價還價，則最終結果勢必是采購方在無奈中俯首稱臣。輕則接受對方苛刻的價格和信用條款，重則使自己的競爭策略倍受掣肘，錯失商機。
(1)虛實相同的采購策略�？梢韵驂艛嗟墓┴浬虃鬟f信息，使其意識到似乎采購方可以從別的渠道獲取商品。從而在施加壟斷力量時有所顧忌。而此類舉措的力度則可隨機應變
(2)多層接觸，培養(yǎng)“代言人”。必須和供應商決策鏈的各個層次加強接觸，包括它的高層主管以及生產、質量管理和財務等職務職能部門，這樣可以掌握供應商更為全面的信息，采購方在談判和催貨時便能游刃有余。另外可以在供應商內部培養(yǎng)對采購方深懷好感的“代言人”，使采購方平添進退空間。
(3)營建一流的專業(yè)采購隊伍。要想不為供應商的壟斷力量所傷，必須任用富有才干的專業(yè)人士擔當采購重任，最為重要的是使供應商意識到采購方的長期價值。
編輯：foodqm
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