其中，經(jīng)驗型的研究主要是針對評選的指標或準則，而決策支持方法的研究主要是針對評選的方法。供應商選擇與評價問題一直是學術(shù)界和業(yè)界研究的熱點問題。

 

 

       不少專家學者通過企業(yè)調(diào)查或切身實踐，都提出了各自較為合理的評選指標體系。其中，對供應商的選擇問題研究最早、影響最大的是迪克森( Dickson)，他通過分析170份對采購代理人和采購經(jīng)理的調(diào)查結(jié)果，得到了對供應商進行評價的23項指標，并對指標的重要性進行了分類。

 

       迪克森認為，質(zhì)量是影響供應商選擇的一個“極其重要”的因素；交貨、歷史績效等7個因素則“相當重要”；“一般重要”包括顧客投訴處理程序、溝通系統(tǒng)等14個因素；最后一個因素，“相互之間協(xié)商”則歸入“稍微重要”之列。

 

       在迪克森的研究中，能夠發(fā)現(xiàn)在選擇供應商時重要性最高的前3個指標分別為質(zhì)量、交貨期和歷史績效。之后，Stamm和Golhar、Ellram、Roa和Kiser分別發(fā)文指出他們認為重要的供應商選擇指標是13、18和60個。

 

       據(jù)華中理工大學管理學院CIMS-SCM課題組1997年的一次調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：我國企業(yè)對供應商的選擇，98. 5%的企業(yè)考慮了產(chǎn)品質(zhì)量的準則，92. 4%的企業(yè)考慮了價格的準則，69. 7%的企業(yè)考慮了交貨提前期的準則；批量大小及品種多樣性也是企業(yè)考慮的準則之一。

 

       因此，供應商的選擇是一個多準則評價問題，是在對各個準則定量和定性分析的基礎(chǔ)上對供應商給出綜合量化指標，以選擇最合適的供應商。

 

       通過多個行業(yè)的調(diào)查分析，對供應商的評價多集中在質(zhì)量、交貨期、批量柔性、交貨期與價格的權(quán)衡、價格與批量的權(quán)衡、多樣性等指標因素。

 

       對于供應商來說，要想在所有的內(nèi)在特性方面獲得最佳是相當困難的，或者說是不可能的，一個高質(zhì)量產(chǎn)品的供應商就不可能有最低的產(chǎn)品價格。因此，在實際的選擇過程中必須綜合考慮供應商的主要影響因素。

 

1  質(zhì)量

 

       質(zhì)量是供應商選擇的首要參考目標，它也是采供雙方合作達成的基本條件。質(zhì)量指標對于一個企業(yè)的重要性，這里不再贅述，它等同于企業(yè)的生命。

 

       質(zhì)量指標主要是指供應商所供給的各類物資，包括原材料、初級產(chǎn)品或消費品組成部分的質(zhì)量。通常情況下，采購方在與某家供應商合作之前，必然會考察該供應商所生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量�？疾旎顒涌赡苡袠悠焚|(zhì)量檢驗、實際生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控流程的參觀以及供應商質(zhì)量控制體系的考評等。

 

       與生產(chǎn)工藝能達到的最高質(zhì)量水平相比，供應商能夠持續(xù)保持的質(zhì)量水平更有意義。當然，如果樣品或少量交付的樣品質(zhì)量就很低劣的話，那這個供應商就更不能考慮了。

 

       一般來說，采購物資的質(zhì)量并非越高越好，關(guān)鍵在于滿足企業(yè)所要求的質(zhì)量水平，如果質(zhì)量水平過高，需要采購方支付相應的超質(zhì)量成本，那么高質(zhì)量可能會成為企業(yè)的負擔，與企業(yè)的產(chǎn)品定位及競爭策略產(chǎn)生沖突。

 

        而在考察供應商的產(chǎn)品質(zhì)量要求方面，采購方關(guān)鍵要看供應企業(yè)是否有一套有效執(zhí)行的產(chǎn)品質(zhì)量檢驗制度，即控制質(zhì)量的能力。

 

        在對供應商的質(zhì)量管理要求上，考察的因素包括質(zhì)量管理方針、政策、質(zhì)量管理制度的執(zhí)行及落實情況、有無質(zhì)量管理制度手冊、有無質(zhì)量保證的作業(yè)方案和年度質(zhì)量檢驗的目標和改善的目標、有無權(quán)威評價機構(gòu)的評鑒等級、是否通過了IS0 9000質(zhì)量體系認證。

 

 

2  價格

 

       在滿足質(zhì)量要求的供應商間選擇的時候，采購方首先考慮的因素是各個供應商的報價。尤其是采用招標方式采購的標準件，價格更是決定哪幾個供應商被選擇的最關(guān)鍵指標。

 

       價格因素主要是指供應商所供給的原材料、初級產(chǎn)品或消費品組成部分的價格，供應商的產(chǎn)品價格決定了采購方或說下游企業(yè)的產(chǎn)成品的價格以及整條供應鏈的投入產(chǎn)出比，對生產(chǎn)商和銷售商的利潤率有相應程度的影響。

 

       在采購談判中，價格經(jīng)常是采供雙方爭執(zhí)和博弈最激勵的一個環(huán)節(jié)。相關(guān)調(diào)查研究表明，20世紀90年代，我國企業(yè)在選擇供應商時，主要的標準是產(chǎn)品質(zhì)量，其次是價格。雖然近幾年來，非質(zhì)量和價格因素越來越多地被供應商選擇的研究人員所關(guān)注，但是這兩個因素的重要性仍可見一斑。

 

 

3  交貨能力

 

       供應鏈管理的思想摒棄了傳統(tǒng)企業(yè)與企業(yè)競爭的狹隘競爭理念，轉(zhuǎn)為供應鏈與供應鏈之間的競爭。對于企業(yè)來說，供應鏈上的其他企業(yè)以及市場都是外在系統(tǒng)，它的變化或波動都會引起企業(yè)或供應鏈的變化或波動，市場的不穩(wěn)定性會導致供應鏈各級庫存的波動。

 

       而交貨提前期的存在又必然造成供應鏈各級庫存變化的滯后性和庫存的逐級放大效應。交貨提前期越小，庫存量的波動越小，企業(yè)對市場的反應速度也越快，對市場反應的靈敏度也越高。由此可見，交貨提前期是一個重要的概念。

 

       交貨能力的概念比交貨提前期更為豐富。它包括交貨提前期、交貨準時性、對采購方變更交貨數(shù)量和交貨時間的反應水平等這些與準時按需交付滿足采購方需求物資的所有能力。

 

       交貨準時性是指按照采購方所要求的時間和地方，供應商將指定產(chǎn)品準時送到指定地點。如果供應商的交貨準時性較低，必定會影響生產(chǎn)商的生產(chǎn)計劃和銷售商的銷售計劃及時機。

 

       沃爾瑪為其供應商設定了交貨時間窗，每個供應商必須在規(guī)定時間范圍內(nèi)（通常精確到分鐘）交付沃爾瑪超市所訂購的商品，超過時間交付將會被拒絕接收。這一交付條件就考驗了供應商的交貨準時水平。

 

 

4  服務水平

 

        服務水平因素指的是在采購合同執(zhí)行過程中，供應商對采購商在物資或設備的使用、殘次品的調(diào)換、設備使用方法培訓、相應故障的排除等方面的幫助，即供應商為采購企業(yè)提供質(zhì)量保證和相應售后服務的所有活動。

 

        如果銷售過程中的相關(guān)服務跟不上，產(chǎn)生的相關(guān)問題會給采購企業(yè)帶來諸多麻煩，輕者增加企業(yè)的物料成本和生產(chǎn)成本，重者影響生產(chǎn)的連續(xù)性和新設備的上馬進度，給企業(yè)帶來重大經(jīng)濟損失。因此，現(xiàn)在很多采購企業(yè)都很重視客戶服務水平這一因素，它已成為供應商選擇過程中的另一重要因素。

 

 

5  供應商的地理位置

 

       對于不同的物資，供應商的地理位置這一因素的重要性也不相同。如果物資的配送成本尤其是運輸成本占采購方采購成本的比例越大，那么供應商相對采購商的地理位置就越重要；如果所采購的物資或設備需要采供雙方頻繁密切的配合，尤其是在供應商參與新產(chǎn)品開發(fā)的過程中，地理位置無疑也會給直接溝通的難易程度以及相應差旅成本造成直接重要的影響。

 

       另外，供應商所在的地理位置有時候也決定了它獲得某種原材料的穩(wěn)定程度和價格水平，這可能直接影響采購商采購物資的進貨成本，進而左右采購方對供應商的抉擇。

 

       最后，供應商的地理位置不同，各類自然災害，如旱災、澇災、地震、臺風等發(fā)生的風險也各不相同，如果采購物資易于受這些災害影響，那么供應商的地理位置就決定了它發(fā)生停產(chǎn)、減產(chǎn)甚至倒閉等風險的可能性，這些都應該考慮在供貨伙伴尤其是長期合作伙伴的選擇過程中。

 

 

6  供應商的信譽

 

       供應商信譽是供應商與本采購企業(yè)或其他買家合作過程中積累起來的聲望。它可以看作是供應企業(yè)無形資產(chǎn)的組成部分，優(yōu)秀供應商為了維護其良好聲譽，按約保質(zhì)保量的履行合同的愿望要遠遠高于那些聲名狼藉的供應企業(yè)。

 

 

7  供應商的財務狀況

 

       采購企業(yè)的供應部門有時還會把供應商的財務狀況納入考核的指標體系之中，原因在于制造企業(yè)供應部門擔心本企業(yè)財務部門及時支付貨款的比例不足。

 

       如果制造企業(yè)的貨款支付制度是財務中心根據(jù)銷售部門或其他資金進項的時間安排支付應付賬款，而不是按照應付賬款到達財務部門的時間去籌措相應資金，那么供應部員工在選擇供應伙伴時就不得不把對方的財務狀況考慮在內(nèi)。

 

       如果供應企業(yè)是其他條件優(yōu)越而財務鏈條管理的比較緊張的小型供應企業(yè)，而采購企業(yè)的份額又占供應商銷售額較大比例時，采購企業(yè)財務部門拖欠貨款可能給供應企業(yè)造成巨大風險，嚴重時甚至直接導致其停工停產(chǎn)以及雙方的法律糾紛。

 

        而這種情況對于資金雄厚的大型供應企業(yè)來說問題就不會這么嚴重。

 

 

       當然，上述指標的討論還是基于傳統(tǒng)的采供雙方的供需管理模式。隨著供應鏈管理、供應商關(guān)系管理、戰(zhàn)略聯(lián)盟等思想不斷深入人心，供應商評選指標也漸漸由上述以價格和質(zhì)量等為主的體系向有利于采供雙方長期互利合作關(guān)系的方向轉(zhuǎn)變。

 

       較之傳統(tǒng)的指標體系和評選過程，新型供應鏈模式下的供應商評選指標體系更利于采供雙方在動態(tài)、合作、競爭的環(huán)境中成為實現(xiàn)信息共享、風險共擔的合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)對多變市場需求的快速反應。

 

       這時，供貨柔性、供應商的技術(shù)創(chuàng)新能力、合作的態(tài)度、信息共享水平以及對市場的反應能力等都將成為采購方評價并選擇供應鏈合作者的重要因素。