所謂持續(xù)改進(jìn)的整合管理，就是基于多數(shù)企業(yè)常常為應(yīng)付快速變化的超強(qiáng)競爭環(huán)境和增強(qiáng)整體競爭實(shí)力而同時(shí)實(shí)施多個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目的現(xiàn)實(shí)，通過挖掘擬付諸實(shí)施的各個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目之間的共性和緊密聯(lián)系，在它們之間建立起一種相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)的強(qiáng)化關(guān)系，以突破單一改進(jìn)活動的局限和某些人為分割的束縛，發(fā)揮各項(xiàng)持續(xù)改進(jìn)活動的優(yōu)勢與協(xié)同效應(yīng)，最終確保企業(yè)的整體效果最優(yōu)的動態(tài)管理過程。

（一）對企業(yè)改進(jìn)實(shí)踐的再認(rèn)識

自進(jìn)入９０年代以來，已經(jīng)成為任何謀求發(fā)展的企業(yè)的永恒主題。與企業(yè)競爭環(huán)境的快速變化和競爭強(qiáng)度的日益加劇相適應(yīng)，諸如再造工程、全面、基于活動的成本管理、及時(shí)管理（ＪＩＴ）、時(shí)間管理、員工授權(quán)、標(biāo)桿管理、精益制造和經(jīng)濟(jì)價(jià)值分析等有關(guān)改進(jìn)的革新性管理思潮風(fēng)靡全球，并逐漸成為企業(yè)改進(jìn)實(shí)踐的主流。但令人遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)并未因此而獲得預(yù)期的成功，許多持續(xù)改進(jìn)的努力都以失敗而告終，這在伊麗莎白·凱提恩（ＥｌｉｚａｂｅｔｈＫｅａｔｉｎｇ）等人于１９９９年所進(jìn)行的相應(yīng)研究中又一次得到了證實(shí)。那么，究竟是各種改進(jìn)管理方法本身不科學(xué)，還是企業(yè)在實(shí)施持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目時(shí)存在問題？顯然，如果是各改進(jìn)方法自身缺乏效率和效果，人們便很容易對上述現(xiàn)象作出解釋，但來自實(shí)踐的證據(jù)卻并不支持這種解釋。亨得里克（Ｈｅｎｄｒｉｃｋｓ Ｋ．）等人在１９９６年所做的實(shí)證研究進(jìn)一步表明，榮獲質(zhì)量獎的公司往往具有較高的股東回報(bào)率。無獨(dú)有偶，伊斯頓（Ｅａｓｔｏｎ）和扎萊爾（Ｊａｒｒｅｌｌ）于１９９８年在對美國最大的１０００家公眾持股公司進(jìn)行研究時(shí)也發(fā)現(xiàn)：那些實(shí)施了經(jīng)過較好設(shè)計(jì)的質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目的公司，在贏利性、股票價(jià)格和資產(chǎn)收益率等方面都要明顯超過其競爭對手。同時(shí)，在企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的實(shí)踐中，即使是那些成功地實(shí)施某種改進(jìn)項(xiàng)目的企業(yè)也遇到了一系列復(fù)雜問題。例如，它們發(fā)現(xiàn)：即使僅僅是堅(jiān)持以前成功實(shí)施過的改進(jìn)項(xiàng)目也并非易事；更令人難以理解的是，成功的改進(jìn)項(xiàng)目有時(shí)竟然會降低組織績效、誘發(fā)裁員、降低士氣甚至瓦解致力于的所有努力。

然而，與此形成鮮明對照的是，ＸＹＺ公司（ＸＹＺＣｏｒｐ．）卻因?yàn)閲L試一種超越主流改進(jìn)實(shí)踐的全新的管理思維——持續(xù)改進(jìn)的整合管理而獲得了非凡的成功，組織績效持續(xù)提高，競爭實(shí)力顯著增強(qiáng)。通過實(shí)施持續(xù)改進(jìn)的整合管理，它不僅同時(shí)持續(xù)地實(shí)施了基于活動的成本核算、電子數(shù)據(jù)交換、流程分析圖、跨職能流程圖和統(tǒng)計(jì)流程控制以及壓縮時(shí)間管理等改進(jìn)項(xiàng)目，而且還最大程度地發(fā)揮了它們之間存在的協(xié)同效應(yīng)。因此，企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的實(shí)踐已經(jīng)昭示，無論是在實(shí)施改進(jìn)活動中遭遇挫折的企業(yè)，還是已經(jīng)成功地實(shí)施了某種改進(jìn)項(xiàng)目的企業(yè)，為了確保改進(jìn)項(xiàng)目得以持續(xù)成功、營造競爭優(yōu)勢和增強(qiáng)競爭實(shí)力，它們都應(yīng)當(dāng)嘗試一種全新的方法——的整合管理。

（二）實(shí)施的整合管理的必然性與可行性

１．實(shí)施持續(xù)改進(jìn)的整合管理是現(xiàn)代企業(yè)競爭的客觀要求。在知識經(jīng)濟(jì)、信息經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的沖擊下，現(xiàn)代企業(yè)競爭已經(jīng)發(fā)展成為一場縱深的全方位競爭，它不僅要求企業(yè)自身要有計(jì)劃地積累更多更深的知識、技能和訣竅，以便逐步培養(yǎng)并增強(qiáng)快速學(xué)習(xí)和的意識和能力，而且也要求企業(yè)加深對競爭對手的了解，增強(qiáng)從其它企業(yè)尋找和獲取技術(shù)的能力，以便為企業(yè)改進(jìn)現(xiàn)有的競爭戰(zhàn)略，打破原有的行業(yè)規(guī)則和操作程序提供直接的依據(jù)和參考，從而最終提高所用技術(shù)的性能指標(biāo)，改進(jìn)投入品、產(chǎn)出品和業(yè)務(wù)流程，對市場變化做出快速的反應(yīng)和實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的增強(qiáng)。這就意味著，企業(yè)為增強(qiáng)競爭優(yōu)勢所實(shí)施的改進(jìn)活動必須是持續(xù)的，而不是偶然的、間斷的；必須是綜合的、能夠?yàn)槠髽I(yè)整體競爭實(shí)力的增強(qiáng)做出貢獻(xiàn)的，而不是單個(gè)的、局部的、僅僅服務(wù)于特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的。

２．實(shí)施持續(xù)改進(jìn)的整合管理可以克服特定改進(jìn)項(xiàng)目的固有缺陷。企業(yè)的改進(jìn)實(shí)踐已經(jīng)證明：任何特定的改進(jìn)管理方法都必須面向不同戰(zhàn)略所確定的特定的績效重點(diǎn)，都是從特定的角度入手，旨在解決組織中的特定部門所存在的特定問題的。所以，盡管許多改進(jìn)方法都聲稱能夠有效地降低成本、改進(jìn)服務(wù)和增加顧客價(jià)值，但每種方法自身都有其固有的局限性，并且完全有可能在組織中的其它部門應(yīng)用時(shí)失去原有的效率或效果，從而使企業(yè)仍不得不面對從過多的改進(jìn)方法中進(jìn)行選擇和整合的挑戰(zhàn)。比較而言，實(shí)施持續(xù)改進(jìn)的整合管理，從多個(gè)角度進(jìn)行觀察，利用不同的改進(jìn)手段獲得不同的見解，并進(jìn)而在各個(gè)見解之間建立起某種關(guān)聯(lián)，使它們互相支持、互相補(bǔ)充，從而便于人們從根本上解決問題、作出權(quán)衡。例如，在運(yùn)用了“電子數(shù)據(jù)交換”（ＥＤＩ）這一改進(jìn)方法之后，企業(yè)往往會面臨著“是否以自動化替代手工勞動”的兩難處境，并很可能因此而損傷持續(xù)改進(jìn)的努力程度。同時(shí)，雖然“電子數(shù)據(jù)交換”項(xiàng)目可以提高洞察力和在原有的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)改進(jìn)，但它也存在以下不足：①顧客常常缺乏實(shí)施電子數(shù)據(jù)交換所必需的信息系統(tǒng)技能；②它不僅需要花費(fèi)大量的時(shí)間，而且還不能為實(shí)現(xiàn)從“職能思維”向“流程思維”的轉(zhuǎn)換提供必要的支持；③它不能為跨職能角色提供清晰的輪廓，也不能識別其它職能或顧客群對特定流程可能產(chǎn)生的影響等。但如果采用持續(xù)改進(jìn)的整合管理，在實(shí)施“電子數(shù)據(jù)交換項(xiàng)目”的同時(shí)，輔之以流程分析和基于活動的成本核算等改進(jìn)項(xiàng)目，企業(yè)則不僅可以避免上述局限性的發(fā)生，提高改進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)施效果，而且還可以使經(jīng)營流程得到根本改善。因此，對于需要改進(jìn)的整個(gè)組織而言，一個(gè)比較有效的方法就是把那些需要實(shí)施的常常人為割斷其聯(lián)系的多個(gè)改進(jìn)方法整合起來，并將之轉(zhuǎn)化為持續(xù)的統(tǒng)一活動，即實(shí)施的整合管理。

３．實(shí)施的整合管理可以創(chuàng)造出巨大的協(xié)同效應(yīng)。對于任一企業(yè)而言，不僅各種改進(jìn)管理方法之間及其與現(xiàn)有的決策規(guī)則和組織慣例之間存在著密切的互動關(guān)系，而且每種改進(jìn)管理方法也與企業(yè)中的其它職能與過程，與企業(yè)的顧客、供應(yīng)商、競爭對手和資本市場等存在著密切的互動關(guān)系。這種關(guān)系雖然相當(dāng)微妙，但正是這些互動關(guān)系在各種改進(jìn)管理方法之間創(chuàng)造出巨大的協(xié)同效應(yīng)并產(chǎn)生意想不到的積極效果。例如，成功的整合改進(jìn)項(xiàng)目有利于把企業(yè)的注意力集中到改進(jìn)潛力和可以運(yùn)用的工具上來，能夠產(chǎn)生可以在不同項(xiàng)目之間進(jìn)行轉(zhuǎn)移的、致力于不同改進(jìn)項(xiàng)目的努力；為支持一個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目所學(xué)習(xí)的技術(shù)，往往在其它改進(jìn)項(xiàng)目中仍然可以運(yùn)用，并因而縮短了在其它項(xiàng)目中培育某種能力和獲得預(yù)期效果所需要的時(shí)間；在多數(shù)情況下，在一個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目中所積蓄的大量知識，有助于識別、培育和增強(qiáng)未來改進(jìn)活動所必須的特定組織要素和相應(yīng)技能。

實(shí)際上，目前有關(guān)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)是：一方面，幾乎沒有一家企業(yè)單獨(dú)依賴一種改進(jìn)方法，它們一般都在有重疊的重點(diǎn)領(lǐng)域中，由存在重疊性的員工同時(shí)實(shí)施多個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目；另一方面，諸如全面、戰(zhàn)略杠桿等改進(jìn)活動又往往會對產(chǎn)品開發(fā)、定價(jià)、人力資源、庫存管理和資本市場等許多方面產(chǎn)生重要影響。因此，經(jīng)常的情況是，企業(yè)往往并行實(shí)施一系列改進(jìn)項(xiàng)目。也就是說，即使旨在解決的問題不同，但這些改進(jìn)方法也會通過員工努力、資金、信息和高層管理者的關(guān)注等“共享資源”而聯(lián)系起來。這就意味著，在許多情況下，不少企業(yè)實(shí)際上已經(jīng)在有意或無意地嘗試著的整合管理。

二、整合管理的基礎(chǔ)：對各種改進(jìn)方法的深入剖析

初看起來，似乎再造工程、全面、基于活動的成本核算等改進(jìn)方法之間并沒有什么聯(lián)系，但如果對它們進(jìn)行深入剖析就會發(fā)現(xiàn)，任何改進(jìn)方法都包括一些共同要素，如確定方法和目標(biāo)的特定角度、特殊的術(shù)語、分析的工具和技術(shù)、實(shí)現(xiàn)變革的工具與技術(shù)等等。因此，我們完全可能在深入理解這些共同要素的基礎(chǔ)上，把它們視作把不同改進(jìn)方法整合起來的基礎(chǔ)。具體來講，理解一種改進(jìn)方法的上述四個(gè)要素具有以下幾個(gè)方面的好處：①它可以為人們評價(jià)某種改進(jìn)方法在特定場合的適用性和成功的可能性提供基礎(chǔ)和依據(jù)；②特定的角度、術(shù)語和工具有助于管理者識別和確定具體問題、明確如何解決問題以及應(yīng)該由誰來解決這個(gè)問題；③ 它有助于管理者識別和確定特定改進(jìn)方法的潛在缺陷；④它可以為我們提供一個(gè)相對簡單卻行之有效的方式，并提供將不同改進(jìn)方法聯(lián)系起來的機(jī)會。

１．特定的角度或參照系。人們可以把一種改進(jìn)方法的特定角度或參照系視作允許管理者關(guān)注目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)途徑的觀察平臺。例如，員工授權(quán)可以使人們創(chuàng)新性地運(yùn)用自己的判斷，因此它更關(guān)注于單個(gè)員工的角色；基于活動的成本核算方法識別因產(chǎn)出而發(fā)生的成本，故它更關(guān)注于員工從事的工作和為完成這項(xiàng)工作所發(fā)生的成本；及時(shí)管理方法（ＪＩＴ）可以減少浪費(fèi)、延遲和不均衡性，故它所強(qiáng)調(diào)的是最小化這些因素對組織的影響（如表１所示）。這樣，在明確了各種改進(jìn)方法的觀察角度和關(guān)注重點(diǎn)之后，人們就可以據(jù)此了解各種改進(jìn)方法的應(yīng)用領(lǐng)域與應(yīng)用價(jià)值，并在它們之間建立起某種聯(lián)系。同時(shí)，特定改進(jìn)方法的不同觀察角度還可以識別人們以前從未發(fā)現(xiàn)的問題。不過，這里需要注意的是：特定改進(jìn)方法在某一領(lǐng)域所獲得的成功也常常使人們變得過于樂觀，并進(jìn)而不合理地認(rèn)為這種方法就是包治百病的靈丹妙藥。

２．特殊的術(shù)語。對特定改進(jìn)方法看問題的角度進(jìn)行補(bǔ)充的，是一組相互兼容的特殊術(shù)語，它可以便于溝通并使他人理解所存在的改進(jìn)機(jī)會。這樣，在利用某一改進(jìn)方法確定和闡明所存在的問題時(shí)，理解這種改進(jìn)方法的特殊術(shù)語就成為問題的核心所在。一般而言，一種改進(jìn)方法的術(shù)語往往與特定的職能小組密切相關(guān)。例如，作業(yè)經(jīng)理關(guān)注的是排除作業(yè)中的流程問題、存在的浪費(fèi)和瓶頸，故其術(shù)語與車間有關(guān)，討論的是諸如物料流動、機(jī)械布局、調(diào)整時(shí)間以及與工人有關(guān)的作業(yè)問題等（如表１所示）。因此，他們理解有關(guān)及時(shí)管理方法的術(shù)語、雜志、案例研究、專業(yè)會議和及時(shí)管理的優(yōu)點(diǎn)，并傾向于把及時(shí)管理作為較優(yōu)的改進(jìn)方法。而會計(jì)人員則可能偏好基于活動的成本管理方法，因?yàn)樗�關(guān)注的是“成本與相關(guān)活動”，使用的是會計(jì)術(shù)語（如表１所示）。事實(shí)上，基于活動的成本管理方法已經(jīng)成為會計(jì)界進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的首選方法。因此，在持續(xù)改進(jìn)的實(shí)踐中，如果能夠找出不同改進(jìn)方法的術(shù)語之間存在的聯(lián)系，并使不同職能小組的員工學(xué)習(xí)、交流和理解不同改進(jìn)方法的術(shù)語，就可以為實(shí)施的整合管理掃清理解方面存在的障礙，為其成功實(shí)施奠定前提基礎(chǔ)。

３．分析的工具和技術(shù)。在使當(dāng)前存在的問題清晰化和幫助管理者決定實(shí)施某一行動方案時(shí)，每種改進(jìn)方法都要利用特定的分析工具與技術(shù)。一旦理解了當(dāng)前的環(huán)境，管理者接著就會運(yùn)用這些工具來識別未來的理想狀態(tài)，而現(xiàn)實(shí)和未來之間的差距往往就意味著特定的改進(jìn)機(jī)會，從而為實(shí)施改進(jìn)活動明確了努力方向和發(fā)展空間。如果仔細(xì)觀察表１中所列出的各種改進(jìn)方法的不同分析工具和技術(shù)，我們不難發(fā)現(xiàn)：在某些改進(jìn)方法的分析工具和技術(shù)之間實(shí)際上存在著頗為密切的聯(lián)系。企業(yè)完全可以在理解各種改進(jìn)方法的術(shù)語的基礎(chǔ)上，再在各自的分析工具與技術(shù)方面實(shí)現(xiàn)協(xié)同。

４．變革的工具與技術(shù)。一旦管理者識別出改進(jìn)的機(jī)會，他們就可以進(jìn)一步實(shí)施改進(jìn)，但他們此時(shí)常常忽視了變革的工具與技術(shù)，這是許多改進(jìn)方法歸于失敗的一個(gè)主要原因。實(shí)際上，如果在識別出問題之后卻沒有成功地實(shí)施改進(jìn)方案，很可能會造成巨大的損失。至少，如果確定了改進(jìn)的預(yù)期目標(biāo)而沒有實(shí)實(shí)在在地去實(shí)施變革，管理者的信譽(yù)和聲望就會因此而受到不利影響。由此可見，變革的工具與技術(shù)的地位是何等重要！既然如此，如果在實(shí)施的整合管理時(shí)，能夠通過各種改進(jìn)方法共同使用的工具而建立起某種聯(lián)系的話，必將會使員工在解決問題時(shí)變得更富有靈活性和全局性，收到事半功倍的效果。

三、建議與措施：基于“共用工具”的整合管理實(shí)施模型

通過上述分析，我們可以看出，為了有效地實(shí)施持續(xù)改進(jìn)的整合管理，創(chuàng)造并利用各種改進(jìn)方法中的共同要素，企業(yè)既可以對員工進(jìn)行相對廣泛的教育培訓(xùn)，展示高層管理者希望的行為，也可以識別能夠?yàn)槎鄠�(gè)領(lǐng)域所熟悉和使用或具有交叉能力的工具與技術(shù)；既可以創(chuàng)造一些共同的組織“術(shù)語”并使各個(gè)不同的專業(yè)群體能夠溝通觀點(diǎn)、方法和工具，也可以創(chuàng)建跨職能的團(tuán)隊(duì)并使其互相學(xué)習(xí)各自職能領(lǐng)域的不同觀點(diǎn)、術(shù)語和工具。但除了這些基礎(chǔ)工作以外，為保證的整合管理方法的實(shí)施效果，企業(yè)還可以從各種改進(jìn)方法共同使用的工具這一角度入手。

（一）對不同的改進(jìn)方法進(jìn)行歸類

在管理者理解了不同改進(jìn)方法的角度、術(shù)語和工具以及各種方法之間的關(guān)系之后，對各種改進(jìn)方法進(jìn)行整合就成為一種可能。事實(shí)上，人們完全有可能以一種互相補(bǔ)充的方式、而不是互相排斥的方式把它們整合起來。

迄今為止，盡管改進(jìn)方法層出不窮，但根據(jù)共同的角度、相似的術(shù)語和共享的工具，我們可以將其劃分為基于時(shí)間的改進(jìn)方法、基于流程的改進(jìn)方法、基于質(zhì)量的改進(jìn)方法、基于技術(shù)的改進(jìn)方法、基于員工的改進(jìn)方法和基于活動的改進(jìn)方法等幾個(gè)大的家族，而在每個(gè)家族內(nèi)部，各種改進(jìn)方法之間的關(guān)系要比各個(gè)家族之間的關(guān)系密切得多。例如，相對而言，及時(shí)管理、壓縮時(shí)間管理和產(chǎn)品推出時(shí)間管理、快速反應(yīng)、制造設(shè)計(jì)、支撐等方法之間的關(guān)系相對密切，同屬于基于時(shí)間的改進(jìn)方法家族；適用于內(nèi)部質(zhì)量的ＩＳＯ９０００標(biāo)準(zhǔn)、日本的戴明獎、統(tǒng)計(jì)過程控制、書面標(biāo)準(zhǔn)、試驗(yàn)設(shè)計(jì)等方法之間的關(guān)系也相對密切，同屬于基于質(zhì)量的改進(jìn)方法家族；而基于活動的改進(jìn)方法家族包括確定產(chǎn)品成本、顧客成本、分銷渠道成本的基于活動的成本核算、基于活動的成本削減管理和流程改進(jìn)管理等；基于技術(shù)的改進(jìn)方法家族包括信息轉(zhuǎn)換、電子數(shù)據(jù)交換、計(jì)算機(jī)集成制造、ＥＲＰ等；基于流程的改進(jìn)方法家族包括業(yè)務(wù)流程再造、流程分析圖、標(biāo)桿管理、最佳實(shí)踐等；基于員工的改進(jìn)方法家族包括員工授權(quán)、學(xué)習(xí)型組織、技能工資制、自我導(dǎo)向的工作團(tuán)隊(duì)等。

（二）為族內(nèi)和族間的改進(jìn)方法之間建立起某種關(guān)聯(lián)

在經(jīng)歷了上述的分類過程之后，人們不難找到每個(gè)家族內(nèi)部的各種改進(jìn)方法之間的聯(lián)系。以基于時(shí)間的改進(jìn)方法家族內(nèi)部的各種方法之間的聯(lián)系為例，盡管不同的時(shí)間方法都采用存在細(xì)微差別的術(shù)語來描述問題，但它們卻都與時(shí)間有關(guān)。

但比較而言，不同家族之間的過渡聯(lián)系或轉(zhuǎn)換則相對較難。不過，由于有些方法使用共同的改進(jìn)工具，因此它們之間也肯定存在著極為密切的關(guān)系（如表２所示）。例如，在基于活動、基于過程和基于質(zhì)量的改進(jìn)方法中都可以應(yīng)用特性成本核算（ＡｔｔｒｉｂｕｔｅＣｏｓｔｉｎｇ）這一共同工具。實(shí)際上，強(qiáng)生醫(yī)療公司就是根據(jù)這一特點(diǎn)，成功地實(shí)現(xiàn)了多種改進(jìn)的整合管理。最初，該公司試圖實(shí)施一種基于活動的成本核算方法，但由于運(yùn)營經(jīng)理不理解這種改進(jìn)方法對他們有什么幫助，故將其視為典型的會計(jì)項(xiàng)目，相關(guān)的努力最后以失敗而告終。與此同時(shí)，該公司實(shí)施的方法也因?yàn)檫\(yùn)營經(jīng)理無法識別其收益而沒有得到全員的認(rèn)可。然而，通過引入特性成本核算，強(qiáng)生醫(yī)療公司成功地把注意力轉(zhuǎn)移到流程改進(jìn)上來，并以運(yùn)營經(jīng)理能夠理解的語言向其展示了上述兩種改進(jìn)方法及各自的優(yōu)勢和局限性，從而使運(yùn)營經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，獲得基于活動的成本核算信息以后再努力實(shí)施全面方法具有重大價(jià)值，并最終把企業(yè)導(dǎo)向成功。另外，諸如流程分類計(jì)劃等工具也可以實(shí)現(xiàn)基于活動的改進(jìn)方法與基于流程、基于質(zhì)量的改進(jìn)方法之間的成功轉(zhuǎn)換，或者把它們所能獲得的成果緊密結(jié)合起來，并獲得巨大收益。例如，潘左爾公司（Ｐｅｎｎｚｏｉｌ）就是利用流程分類計(jì)劃把基于活動的成本核算方法與流程再造方法有機(jī)地結(jié)合起來的。通過運(yùn)用流程分類計(jì)劃，該公司可以運(yùn)用基于活動的成本核算信息來識別需要進(jìn)行再造的高收益領(lǐng)域。因此，從共同使用的工具出發(fā)，有利于促進(jìn)人們對其它方法的理解和應(yīng)用，從而提供比單純依賴一種改進(jìn)方法更有效的分析角度、分析技能與有關(guān)信息。

可見，各種共用工具可以成為為不同改進(jìn)方法建立起關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵要素�；�于這樣的思路，在出現(xiàn)一種新方法或擬采用一種新的改進(jìn)方法時(shí)，管理者應(yīng)該首先設(shè)法為其找到具有某些共性的家族，然后識別出可能共用的一些工具，并通過這些工具實(shí)現(xiàn)對各種改進(jìn)方法的整合管理。事實(shí)上，正是這些共用工具構(gòu)成了整合各種改進(jìn)方法的前提和發(fā)揮其杠桿作用的“支點(diǎn)”。例如，流程圖或流程分析圖可以在基于活動、基于流程、基于質(zhì)量和基于時(shí)間的改進(jìn)方法中使用：一幅基本的流程分析圖可以識別出把原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的一系列步驟；如果再運(yùn)用周期分析法，則可以進(jìn)而獲悉生產(chǎn)產(chǎn)品所需的時(shí)間，理解和排除任何導(dǎo)致延遲的因素；如果再進(jìn)行基于活動的成本核算和活動分析，則可以進(jìn)一步獲取每一個(gè)步驟的成本信息，為確定有待降低的高成本活動和發(fā)現(xiàn)可以取消、簡化或自動化的過程提供依據(jù)；如果再輔之以基于質(zhì)量的改進(jìn)方法，就可以揭示出與存在的偏差大小和導(dǎo)致這些偏差的原因相關(guān)的信息，從而把注意力轉(zhuǎn)移到理解和消除這些延長生產(chǎn)周期和增加成本的因素之上。這樣，經(jīng)理人員就可以從多個(gè)不同的角度來理解流程，使各個(gè)不同的角度相互補(bǔ)充，形成對流程的完整認(rèn)識，并最終設(shè)計(jì)出克服現(xiàn)存的大多數(shù)問題的各項(xiàng)改進(jìn)措施。

（三）選擇合適的改進(jìn)方法組合

在完成上述工作之后，管理者面臨的下一項(xiàng)任務(wù)就是從眾多的改進(jìn)方法中選擇適合企業(yè)目前狀況的一組方法。此時(shí)，他們不僅要評價(jià)職能小組當(dāng)前使用的改進(jìn)方法，理解這些方法使用的工具中存在哪些共性，力爭把有關(guān)的工具組合在一起使用，而且還要把各種改進(jìn)方法整合起來，設(shè)計(jì)出所有領(lǐng)域的員工都支持的、更有效的解決方法。同時(shí)，管理者還必須考慮以下幾個(gè)問題：①改進(jìn)團(tuán)隊(duì)對某一改進(jìn)方法的重點(diǎn)或角度所持的態(tài)度；②改進(jìn)團(tuán)隊(duì)對該方法的術(shù)語的理解程度；③改進(jìn)團(tuán)隊(duì)對該方法的工具的熟悉程度或團(tuán)隊(duì)接受培訓(xùn)的速度。

在此基礎(chǔ)上，管理者可以從下面三個(gè)角度來選擇改進(jìn)方法：①允許員工選擇他們最熟悉的方法。通過對員工的知識和背景進(jìn)行投資，員工可以對自己選擇的方法進(jìn)行前期，并有可能生成成功的改進(jìn)方案。但這種方法存在以下不足：由于組織中僅有一小部分人能夠理解每種改進(jìn)方法所應(yīng)用的術(shù)語，所以不同職能領(lǐng)域很可能選擇不同的方法，結(jié)果在要求跨職能變化時(shí)很難實(shí)施特定的改進(jìn)方案。②利用顧客識別改進(jìn)方法。這是最具主動性的選擇方法，需要清楚顧客到底希望進(jìn)行何種改進(jìn)，并需要有關(guān)顧客需求、組織中現(xiàn)有的與這些需求有關(guān)的交貨能力以及把顧客需求與公司績效轉(zhuǎn)化為改進(jìn)機(jī)會的反饋信息。③模仿競爭對手的改進(jìn)努力等。但無論企業(yè)的高層管理人員如何選擇改進(jìn)方法，他都應(yīng)該確保能夠在所選擇的改進(jìn)方法組合內(nèi)部建立起某種關(guān)聯(lián)，并能夠形成彼此促進(jìn)、相互補(bǔ)充的關(guān)系。

（四）的整合管理的實(shí)施建議

一方面，由于改進(jìn)活動的結(jié)構(gòu)化程度較低，也不容易通過產(chǎn)出進(jìn)行監(jiān)督，這就要求經(jīng)理人員必須使“管理者推動”和“員工拉動”同時(shí)發(fā)揮作用。其中，前者是指提供培訓(xùn)、給予支持、認(rèn)可改進(jìn)的價(jià)值、提供激勵(lì)和澄清改進(jìn)的必要性等等；后者是指一個(gè)自強(qiáng)化反饋過程，由增加工作安全感、承認(rèn)項(xiàng)目的可行性、理解和認(rèn)可改進(jìn)項(xiàng)目的價(jià)值、取得預(yù)期成就、增加對項(xiàng)目的投入并取得更大成就構(gòu)成。另一方面，根據(jù)改進(jìn)理論家的研究成果，從事特定工作的員工是掌握最多相關(guān)信息的專家，所以應(yīng)該由他們負(fù)責(zé)識別改進(jìn)機(jī)會和實(shí)施變革。隱藏在這一戰(zhàn)略背后的合理性體現(xiàn)在：從事特定工作的員工已經(jīng)理解工作流程，從而降低了數(shù)據(jù)收集和診斷時(shí)間；當(dāng)員工自己制定出改進(jìn)計(jì)劃時(shí)，他們對實(shí)施表現(xiàn)出濃厚的興趣。同時(shí)，戴明在其稱作“生產(chǎn)能力鏈”的理論中指出，應(yīng)該把通過提高生產(chǎn)率所釋放出來的資源再投入到尋求獲得更大改進(jìn)的努力之中，從而形成有利于持續(xù)改進(jìn)的自我強(qiáng)化反饋。從經(jīng)營的角度看，分配到改進(jìn)中的努力可以提高效率，提高流程產(chǎn)出，并因而減少生產(chǎn)壓力和提供更多的改進(jìn)時(shí)間。那些把以前改進(jìn)的收益再投入到進(jìn)一步的改進(jìn)努力之中的組織往往可以形成更有力的正反饋，從而在質(zhì)量、效率等方面獲得更大的收益，并進(jìn)而提高改進(jìn)團(tuán)隊(duì)把產(chǎn)出轉(zhuǎn)化為行動方案和實(shí)際變化的有效性，成功地實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的持續(xù)性和整合性。最后，特別需要強(qiáng)調(diào)的是，能夠較好地發(fā)揮作用的質(zhì)量項(xiàng)目不可能象機(jī)器那樣進(jìn)行買賣，因此，成功地實(shí)施的整合管理的能力也只能通過內(nèi)部積累而逐步培育起來。管理者不僅需要在當(dāng)前與未來的績效水平之間作出權(quán)衡，而且也必須設(shè)法確保致力于改進(jìn)項(xiàng)目的努力能夠從管理者的行動轉(zhuǎn)化為員工的積極性和主動性，并在改進(jìn)項(xiàng)目取得成功的時(shí)候，靈活調(diào)整改進(jìn)工具組合，力爭取得持續(xù)收益。

總之，經(jīng)理人員必須把企業(yè)的改進(jìn)項(xiàng)目理解為一個(gè)多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)展開的、持續(xù)進(jìn)行的動態(tài)過程，并對各項(xiàng)持續(xù)改進(jìn)活動實(shí)施整合管理。在實(shí)施持續(xù)改進(jìn)的整合管理時(shí)，他們不必重新開始實(shí)施一項(xiàng)改進(jìn)方案，所要做的僅僅是設(shè)法把現(xiàn)有改進(jìn)方法與其它方法整合起來，并以此為支點(diǎn)，通過引入其它角度的分析和實(shí)施其它改進(jìn)方法來補(bǔ)充當(dāng)前正在實(shí)施的改進(jìn)方案，發(fā)揮其杠桿作用和協(xié)同效應(yīng)，使整個(gè)改進(jìn)過程成為超越單一職能努力的活動，從長遠(yuǎn)的角度上提高企業(yè)的整體改進(jìn)效果和提升企業(yè)的整體競爭實(shí)力.