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在把建立與實施質(zhì)量管理體系作為一項基礎(chǔ)性管理的組織，一般都或多或少地推行了目標(biāo)管理。在9001標(biāo)準(zhǔn)中，至少有三處非常明確地強(qiáng)調(diào)了目標(biāo)（質(zhì)量目標(biāo)）管理的作用與要求（5.4.1最高管理者應(yīng)確保在組織的相關(guān)職能和層次上建立質(zhì)量目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)包括滿足產(chǎn)品要求所需的內(nèi)容。質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)是可測量的，并與質(zhì)量方針保持一致。6.2.2組織應(yīng)確保員工認(rèn)識到所從事活動的相關(guān)性和重要性，以及如何為實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)作出貢獻(xiàn)；8.5.1組織應(yīng)利用質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)、審核結(jié)果、數(shù)據(jù)分析、糾正和預(yù)防措施以及管理評審，持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理體系的有效性）。很多在管理上有創(chuàng)新的組織，將目標(biāo)管理與組織的績效考核進(jìn)行了有機(jī)結(jié)合，起到了提升完善組織的管理體系、組織的經(jīng)營業(yè)績的作用。但是，盡管組織在推行目標(biāo)管理時有很大的決心和盡了極大的努力，可效果卻很不理想，最終，或流于形式，或干脆放棄。分析起來，存在以下兩個方面的原因：
1、目標(biāo)管理體系本身的設(shè)計缺陷
組織因?qū)δ繕?biāo)管理的思想缺乏深入的了解，使目標(biāo)管理體系本身存在諸多問題。如：目標(biāo)體系缺乏與組織文化的協(xié)同。組織文化是組織發(fā)展的長期驅(qū)動因素，其核心為組織的核心價值觀，組織必須有一套明確的做事規(guī)范和行為準(zhǔn)則，明確什么是公司鼓勵的，什么是公司禁止的。組織應(yīng)把推行目標(biāo)管理融入組織文化建設(shè)，將其當(dāng)成管理中不可或缺的部分，培養(yǎng)一種上下關(guān)注目標(biāo)的氛圍，使公司的各個層面都關(guān)心如何設(shè)定目標(biāo)，采取什么策略達(dá)成目標(biāo)，并積極參與到溝通、反饋、評價的過程中來。很多組織是形式上重視，而做起來就流于形式，長期下來會對組織文化造成侵蝕；目標(biāo)的設(shè)定缺乏科學(xué)性；目標(biāo)之間缺乏有效的聯(lián)結(jié)，指標(biāo)過泛，描述不清，定性的指標(biāo)多，定量的少；目標(biāo)管理的推行缺乏有效的激勵手段等，由于目標(biāo)管理體系本身存在缺陷，因此在目標(biāo)體系建立之時就已注定無法有效地推行。
2、執(zhí)行過程中的問題
首先，目標(biāo)的設(shè)定缺乏雙向承諾和溝通。目標(biāo)體系沒有在員工中進(jìn)行廣泛的宣傳與理解，更缺少從高層到基層員工的雙向溝通。其次，關(guān)注結(jié)果而忽視對過程的管理。麥肯錫公司有這樣一句名言：“把握好過程，結(jié)果是必然的。”很多組織把“目標(biāo)管理”當(dāng)成對結(jié)果的管理，到季末或年終對目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行一個檢驗，而忽視了對過程的管理。第三，缺乏達(dá)成目標(biāo)的策略（如方案）。組織的目標(biāo)制定以后，更多的工作是制定如何達(dá)成目標(biāo)的策略并根據(jù)環(huán)境適時調(diào)整。明確的策略有利于提高員工為達(dá)成目標(biāo)努力的主動性，實現(xiàn)有效的自我管理，減少上級的管理壓力。
既然明確了組織目標(biāo)管理存在的不足，那么，如何做好組織的目標(biāo)管理這項工作呢？以下分三部門進(jìn)行介紹：
一、目標(biāo)管理的由來
目標(biāo)管理(Management by objectives縮寫為MBO)，是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國的一套管理制度，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論(特別是其中的參與管理)為基礎(chǔ)形成，而最早提出“目標(biāo)管理”概念的是管理專家德魯克。
1954年德魯克在著名《管理實踐》中最先提出“目標(biāo)管理”，其后又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張，德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“組織的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織的最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則組織規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。德魯克的該項主張在組織界和管理學(xué)界產(chǎn)生了極大的影響，對形成和推廣目標(biāo)管理起了巨大的推動作用。
德魯克注重管理行為的結(jié)果而不是對行為的監(jiān)控，這是一個重大的貢獻(xiàn)，因為它把管理的整個重點從工作努力--即輸入，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率--即輸出上來。目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。
目標(biāo)管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，組織急需采用新的管理方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運而生，逐漸被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的組織所仿效，在世界管理界大行其道。
目標(biāo)管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。目標(biāo)管理是一種過程管理，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)用于經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。它具有如下的特點：
1、目標(biāo)管理是一種參與式管理，重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度，在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是處于一種平等、尊重、依賴、支持的關(guān)系，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。在這種管理模式下，目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標(biāo)。
2、目標(biāo)管理是一種鏈?zhǔn)焦芾怼Ｄ繕?biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。首先確定出總目標(biāo)，然后對總目標(biāo)進(jìn)行分解，逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出組織內(nèi)各部門、各車間直至每個員工的目標(biāo)。用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個目標(biāo)鏈。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。在此目標(biāo)管理鏈中，只有每個人員完成了自己的分目標(biāo)，整個組織的總目標(biāo)才有完成的希望。
3、目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)“自我控制”。德魯克認(rèn)為，組織的員工都是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的，如果我們控制的對象是一個社會組織中的“人”，則我們應(yīng)“控制”的必須是行為的動機(jī)，而不應(yīng)當(dāng)是行為本身，也就是說必須通過對人的動機(jī)的控制達(dá)到對其行為的控制。目標(biāo)管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績。這種自我控制可以成為更強(qiáng)烈的動力，推動他們盡自己最大的力量把工作做好。
4、目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)充分授權(quán)。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去對組織的控制是阻礙管理者充分授權(quán)的主要原因之一。推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)這一對矛盾，促使管理者的權(quán)力下放，有助于在保持對組織有效控制的前提下，充分發(fā)揮各級管理人員的主動性。同時目標(biāo)管理力求將組織目標(biāo)與個人目標(biāo)更密切地結(jié)合在一起，以增強(qiáng)員工在工作中的滿足感，這對于調(diào)動員工的積極性，增強(qiáng)組織的凝聚力會起到很好的作用。
5、目標(biāo)管理注重過程，也注重過程的結(jié)果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)，同時強(qiáng)調(diào)對整個目標(biāo)管理體系的過程控制。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)。在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。相比傳統(tǒng)的管理模式，目標(biāo)管理有一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻(xiàn)大小如實地進(jìn)行評價。
二、目標(biāo)管理的原則
目標(biāo)管理的原則遵循SMART原則，SMART為英文單詞Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-table的縮寫，釋義如下：
1、Specific：制訂的目標(biāo)要清晰明確�？茖W(xué)的目標(biāo)管理體系必須與組織的使命、價值、定位、核心能力相一致。目標(biāo)即方向，目標(biāo)管理就是要把員工的努力方向進(jìn)行規(guī)范和趨于一致，確保組織目標(biāo)的達(dá)成。目標(biāo)設(shè)定必須從組織的整體目標(biāo)開始，組織的目標(biāo)是部門及員工各分目標(biāo)的聚合。整體目標(biāo)設(shè)定后，在各部門進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼归_，目標(biāo)進(jìn)行展開時須注重各部門之間的相互溝通，一個比較可行的做法是自上而下及自下而上進(jìn)行充分的交流與討論，使組織各部門及員工就目標(biāo)的確定達(dá)成共識。
2、Measurable：具體的目標(biāo)要可測量。在把組織的整體目標(biāo)進(jìn)行展開分解以后，如何進(jìn)行橫向量化也是成敗的關(guān)鍵因素之一。組織目標(biāo)管理不單是為完成年度的經(jīng)營目標(biāo)，更重要的是通過推行目標(biāo)管理提高員工達(dá)成目標(biāo)的能力，在目標(biāo)分解時考慮組織業(yè)績目標(biāo)的同時，也要考慮能力目標(biāo)的適當(dāng)確定。目前，很多組織采用“平衡積分卡”作為工具，從財務(wù)、客戶、運作、學(xué)習(xí)與成長等四個業(yè)績方面進(jìn)行綜合考評，既關(guān)注期望的成果，又關(guān)注目標(biāo)達(dá)成的驅(qū)動因素。組織在分解目標(biāo)時，既要關(guān)注“業(yè)績目標(biāo)”又不能忽視了“能力目標(biāo)”，否則容易導(dǎo)致對目標(biāo)的考評只關(guān)注結(jié)果，而忽視了對管理過程的監(jiān)控。
3、Attainable：目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性、可實現(xiàn)性，相關(guān)人員能夠接受。顯而易見，組織目標(biāo)的設(shè)定影響組織的整個管理體系，目標(biāo)的制訂要有先進(jìn)性，不能制訂一個多年一成不變的目標(biāo)，組織應(yīng)該能夠通過制訂有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)來持續(xù)不斷地改進(jìn)自身的管理。目標(biāo)的可實現(xiàn)性直接影響部分及員工目標(biāo)的達(dá)成程度，在設(shè)定組織的目標(biāo)時需要考慮以下各項因素：組織的現(xiàn)狀與歷史業(yè)績、組織在行業(yè)內(nèi)的位置和對行業(yè)的整體預(yù)測、與同行的競爭力比較、組織新產(chǎn)品、新市場的規(guī)劃等。
4、Relevant：要求組織整體目標(biāo)與各部門及員工個人的目標(biāo)相結(jié)合，目標(biāo)管理體系應(yīng)該能反映高層次的方針、目標(biāo)，也要考慮與其他部門的相關(guān)性。目標(biāo)設(shè)定時一級接一級地將目標(biāo)分解到組織的各個單位，組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。
因為較低層單位的管理者可以參與設(shè)定他們自已的目標(biāo)，因此，目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最終結(jié)果是一個目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu)，在此結(jié)構(gòu)中，某一層的目標(biāo)與下一級目標(biāo)連接在一起，而且對每一位具體的員工，都提供有具體的個人績效目標(biāo)。因此，在目標(biāo)管理體系中，每個人對他所在組織成果的貢獻(xiàn)都很明確，如果所有的人都實現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到，而組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)也將成為現(xiàn)實。
5、Time-table：有合理的日程計劃，檢查計劃的進(jìn)展情況，并采取適當(dāng)?shù)墓芾硎侄芜M(jìn)行控制，建立有效的檢查與激勵機(jī)制。同時，為保持激勵的效果，組織的管理者必須在激勵方式上進(jìn)行創(chuàng)新，而不是簡單的獎與罰。組織需建立以綜合目標(biāo)達(dá)成率為核心指標(biāo)的目標(biāo)成果評價指標(biāo)體系，使組織目標(biāo)成果（經(jīng)營業(yè)績）、部門目標(biāo)成果（部門業(yè)績）、員工個人目標(biāo)成果（個人工作業(yè)績）評價變得易于操作，將目標(biāo)成果同員工選拔、薪酬等激勵措施進(jìn)行有效結(jié)合。
三、目標(biāo)管理的步驟
由于各個組織活動的性質(zhì)不同，目標(biāo)管理的步驟可能不完全一樣，但目標(biāo)管理的實施過程同樣遵循PDCA的原則，一般來說，可以分成四個階段：第一階段策劃與建立一套完整的目標(biāo)體系，設(shè)置目標(biāo)；第二階段對目標(biāo)實現(xiàn)過程的管理；第三階段測量與評價目標(biāo)完成情況及所取得的成果；第四個階段為目標(biāo)管理體系的分析及持續(xù)改進(jìn)完善。
1、建立一套完整的目標(biāo)體系，設(shè)置目標(biāo)（P階段）
這是目標(biāo)管理最重要的階段，第一階段可以組分為五個步驟：
⑴策劃與建立一套完整的目標(biāo)管理體系，并在組織范圍內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)、宣傳。 完整的目標(biāo)管理體系包括確定目標(biāo)管理的指導(dǎo)方針、初步明確目標(biāo)管理各管理層次的職責(zé)與分工、制定實施運行的程序、規(guī)定目標(biāo)的評價檢查辦法、完善組織相應(yīng)的考核機(jī)制等內(nèi)容。在目標(biāo)管理體系初步建立后，要在組織內(nèi)進(jìn)行全員的培訓(xùn)與宣傳，使相關(guān)職能層次的員工均能理解推行目標(biāo)管理體系的意義及具體的管理規(guī)定，提高員工相應(yīng)的意識，為順利實施目標(biāo)管理奠定基礎(chǔ)。
⑵組織的最高管理層預(yù)定目標(biāo)�，F(xiàn)在預(yù)定的目標(biāo)是一個暫時的目標(biāo)預(yù)案，可以根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整。預(yù)定目標(biāo)可以由上級提出，再同下級討論，也可以由下級提出，上級批準(zhǔn)。但無論采取何種方式，必須在組織內(nèi)進(jìn)行充分的溝通，最后商量決定。需要注意的是，組織的領(lǐng)導(dǎo)者必須根據(jù)組織的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機(jī)會和挑戰(zhàn)，對本組織的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識，對組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)做到心中有數(shù)。
⑶對組織的機(jī)構(gòu)設(shè)置與職責(zé)分工進(jìn)行評價。目標(biāo)管理要求每一個分目標(biāo)都有明確的責(zé)任主體。因此有了預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新評價現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任人及相互這之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。
⑷確立各職能層次的目標(biāo)。首先組織的各職能層次要明確組織的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，然后商定各級的分目標(biāo)。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級制訂切實可行的支持性目標(biāo)。各分目標(biāo)要盡量做到具體量化，便于考核，既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)可能。各員工和相關(guān)部門的分目標(biāo)要和協(xié)調(diào)一致，并支持組織總管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
⑸上級和下級就實現(xiàn)各項目標(biāo)所需的條件以及實現(xiàn)目標(biāo)后的獎懲事宜達(dá)成一致。分目標(biāo)制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。
2、 實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理(D)
目標(biāo)確定后，管理者就應(yīng)給予下級充分的授權(quán)，因為目標(biāo)的完成主要依靠靠執(zhí)行者的自我控制。如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，就違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。當(dāng)然，這并不是說，管理者在確定目標(biāo)好后就可以撒手不管了，管理者對實現(xiàn)目標(biāo)的手段要有保證一定的控制權(quán)力，主要表現(xiàn)在對下級的指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題，提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。
目標(biāo)管理重視結(jié)果，也強(qiáng)調(diào)對過程的控制。首先領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行定期的檢查，這需要利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級通報進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實現(xiàn)時，要按照目標(biāo)管理程序的規(guī)定，對原有的目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)修訂。
3、測量與評價階段 (C)
目標(biāo)管理體系正常實施運行之后，要對各級目標(biāo)的達(dá)成情況，要按照策劃的目標(biāo)管理體系的要求，定期進(jìn)行檢查。檢查的方法有各相關(guān)部門自行檢查及專門的職能部門進(jìn)行檢查兩種方式，檢查的依據(jù)事先策劃確定的目標(biāo)。對于檢查的最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)脑u價。
在目標(biāo)管理體系實施的一個周期內(nèi)，比如在一年的年底，進(jìn)行一次系統(tǒng)的目標(biāo)達(dá)成情況的考評。各相關(guān)部門要對目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行自我評估，提交書面的分析報告，在分析的報告中，盡量使用適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計技術(shù)對目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行分析，提出改進(jìn)的建議與要求。對目標(biāo)的書面評價報告應(yīng)該作為管理評審的一個最重要的輸入之一，提交管理評審進(jìn)行審議。
4、目標(biāo)管理體系的分析及持續(xù)改進(jìn)完善(A)
在這個階段，要落實目標(biāo)管理體系確定的激勵措施。根據(jù)檢查評價的結(jié)果，同時依據(jù)目標(biāo)管理體系的程序要求，視各職能層次及員工目標(biāo)的達(dá)成情況，對相關(guān)部門及人員采取適當(dāng)?shù)募畲胧�。為保持激勵的效果，組織的管理者必須在激勵方式上進(jìn)行創(chuàng)新，而不是簡單的獎與罰，將組織目標(biāo)的成果同員工選拔、薪酬等激勵措施進(jìn)行有效結(jié)合。
同時，通過組織的最高管理者主持的管理評審會議，組織的管理者應(yīng)根據(jù)各相關(guān)部門的有關(guān)目標(biāo)達(dá)成情況的評審輸入意見，對現(xiàn)有的目標(biāo)管理體系進(jìn)行適當(dāng)?shù)男抻�，以適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境變化的需要，同時要討論下一階段目標(biāo)，以開始新一輪的循環(huán)。
目標(biāo)管理體系的建立與實施是組織的一項系統(tǒng)工作，它有別于組織目前實施的各種管理模式，但與企業(yè)實施的其它有效的管理模式?jīng)Q不是孤立的，而是可以互相融合的。如果能夠從組織的實際出發(fā)，將目標(biāo)管理體系與組織的績效考評機(jī)制、質(zhì)量管理體系等管理手段做到有機(jī)結(jié)合，必然能起到了培訓(xùn)優(yōu)秀的員工隊伍、提高組織的管理水平、提升組織的經(jīng)營業(yè)績的作用。
