如何降低人力成本
連鎖藥店經(jīng)營(yíng)成本高，其中一個(gè)重要方面就是人力成本高。它主要表現(xiàn)在以下方面：
店經(jīng)理多：由于門(mén)店多，大多數(shù)門(mén)店面積不大，但是每個(gè)店都得配一名店長(zhǎng)，這樣管理人員比平價(jià)藥品超市要多得多，一家1500平方米面積的平價(jià)藥品超市，相當(dāng)于連鎖藥店企業(yè)20個(gè)中型門(mén)店，但是店長(zhǎng)只有一個(gè)。
藥師多：按照國(guó)家GSP要求，每個(gè)門(mén)店都得配一名執(zhí)業(yè)藥師，這樣連鎖藥店在執(zhí)業(yè)藥師方面的成本必然上升。
此兩項(xiàng)是連鎖藥店人力成本最高的兩項(xiàng)，但必須配備。此外，稍微大點(diǎn)的門(mén)店，兩班倒，需要的營(yíng)業(yè)員自然也多。
督導(dǎo)員多：一些大型連鎖藥店從總部派出中高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才對(duì)門(mén)店進(jìn)行督導(dǎo)，進(jìn)一步導(dǎo)致成本增加。
降本錦囊第一招：店長(zhǎng)和高層人才全部本地化，總部不再外派�？偛坑杏�(jì)劃地進(jìn)行系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理培訓(xùn)，把本土人才培養(yǎng)成經(jīng)營(yíng)高手。
第二招：將店長(zhǎng)和執(zhí)業(yè)藥師合二為一，即把執(zhí)業(yè)藥師培養(yǎng)成店長(zhǎng)，或者讓店長(zhǎng)必須考取執(zhí)業(yè)藥師資格證書(shū)，以降低二者不同身份而增加的管理成本。
第三招：有保有壓，減少不具備競(jìng)爭(zhēng)力的門(mén)店數(shù)量，擴(kuò)大可以保證收益的門(mén)店的營(yíng)業(yè)面積，吸引廠家住店促銷(xiāo)，減少本店固定業(yè)務(wù)員數(shù)量，以此來(lái)提高效益和利潤(rùn)。
如何降低物流與倉(cāng)儲(chǔ)成本
物流配送應(yīng)該是連鎖藥店的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，通過(guò)大批量采購(gòu)來(lái)降低采購(gòu)成本，提高企業(yè)的綜合價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，物流成本高是連鎖藥店統(tǒng)一配送中最為突出的問(wèn)題，主要表現(xiàn)在以下兩方面：
物流業(yè)發(fā)展滯后：在我國(guó)，從傳統(tǒng)貨運(yùn)到專(zhuān)業(yè)管理的新型物流業(yè)只是近幾年的事。目前，我國(guó)鐵路網(wǎng)絡(luò)的落后現(xiàn)狀和壟斷式經(jīng)營(yíng)，以及公路貨運(yùn)在各省的多層收費(fèi)，使得貨運(yùn)成本大大提高，現(xiàn)有的物流業(yè)與我國(guó)連鎖超市的快速發(fā)展是不相適應(yīng)的。另外，專(zhuān)業(yè)化的醫(yī)藥物流公司多在萌芽階段，滯后的物流及物流管理將成為制約連鎖藥店發(fā)展的瓶頸。
連鎖藥店缺乏規(guī)模效應(yīng)：有些連鎖公司異地開(kāi)店數(shù)量較少，規(guī)模小相應(yīng)地配送量也小，與貨運(yùn)公司討價(jià)還價(jià)沒(méi)有太多優(yōu)勢(shì)，物流成本必然較高。此外，直達(dá)本店的區(qū)域內(nèi)配送也是物流成本增加的因素之一，一些連鎖藥店出于成本的考慮，在本地市的配貨是每周一次，基本上無(wú)法做到次日送達(dá)的發(fā)達(dá)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)。
降本錦囊第一招：利用社會(huì)物流。目前物流業(yè)呈迅猛發(fā)展之勢(shì)，根據(jù)社會(huì)分工的原理，社會(huì)物流具有較高的服務(wù)水準(zhǔn)、較低的運(yùn)作成本、較高的工作效率，利用社會(huì)物流可以承擔(dān)倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送、裝卸等多項(xiàng)工作。
第二招：批發(fā)商和零售藥店合作溝通建設(shè)物流系統(tǒng)，比如大的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)可以和大的全國(guó)性連鎖零售企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共同投資建立藥品物流系統(tǒng)，保證大部分品種的本地化供應(yīng)和減少外地藥品配送數(shù)量。
第三招：幾家連鎖藥店共同投資共建可以共享的物流配送系統(tǒng)，保證統(tǒng)一配送。
第四招：總部批量采購(gòu)，廠家異地供貨，即總部設(shè)虛擬倉(cāng)庫(kù)。由總部統(tǒng)一進(jìn)倉(cāng)和配送，可能會(huì)產(chǎn)生廠家最為擔(dān)心的串貨問(wèn)題。為解決這一問(wèn)題并降低物流成本，可以統(tǒng)計(jì)異地連鎖藥店各產(chǎn)品年銷(xiāo)量，在總部統(tǒng)一采購(gòu)，然后把各地連鎖藥店的要貨量傳給廠家，通知廠家在各地的辦事處就地供貨。這樣發(fā)生的只是通訊費(fèi)，物流費(fèi)用由廠家負(fù)責(zé)，廠家只要能控制串貨也樂(lè)于配合。
如何上規(guī)模增效益
在擴(kuò)大規(guī)模的同時(shí)如何降低成本、增加盈利，是所有連鎖藥店共同的課題。
降本錦囊放棄的哲學(xué)：對(duì)于不能盈利的連鎖門(mén)店，規(guī)模太小的連鎖藥店，人員效率太低的連鎖藥店，一律采取果斷措施，予以整合，關(guān)停并轉(zhuǎn)，不能僅盯著門(mén)店數(shù)量而不重視門(mén)店經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。
創(chuàng)新的意識(shí)：面對(duì)平價(jià)藥品超市的強(qiáng)力介入競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)該在目標(biāo)人群定位、經(jīng)營(yíng)方式方法定位上與其有所區(qū)別，形成自己的信譽(yù)和特色，靠差異化經(jīng)營(yíng)取勝，比如靠藥學(xué)服務(wù)、購(gòu)買(mǎi)方便、特色藥品齊全等，與平價(jià)藥品超市和單體藥店搶奪生意。
系統(tǒng)的策劃：這里所說(shuō)的策劃，既包括經(jīng)營(yíng)管理，又涉及藥店市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。比如，如何提高進(jìn)店顧客購(gòu)買(mǎi)率？如何提高單位貨柜空間的營(yíng)業(yè)額？如何規(guī)劃品種結(jié)構(gòu)？如何通過(guò)促銷(xiāo)提高藥店知名度、美譽(yù)度？如何培養(yǎng)藥店忠誠(chéng)顧客？這一切都必須按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式科學(xué)運(yùn)作，才能形成特色，吸引顧客。