企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本是做徹底的產(chǎn)品主義者，靠產(chǎn)品和服務(wù)取得利潤(rùn)，使得企業(yè)生存、發(fā)展和壯大。顯而易見(jiàn)，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的壓艙石。所以，企業(yè)普遍對(duì)質(zhì)量叫得比較響，質(zhì)量管理也是作為企業(yè)管理的一個(gè)重點(diǎn)。

 

    我們常說(shuō)的企業(yè)管理包括了企業(yè)的方方面面，其實(shí)就是一個(gè)指揮系統(tǒng)。企業(yè)管理可以分為人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、營(yíng)銷管理、質(zhì)量管理、研發(fā)管理等等。不管什么樣的管理，其核心都是一樣的，必須回答管理過(guò)程的六個(gè)環(huán)節(jié)，即管理規(guī)則的確定（組織運(yùn)行規(guī)則，如章程及制度等）、管理資源的配置（人員配置及職責(zé)劃分與確定、設(shè)備及工具、空間等資源配置與分配）、目標(biāo)的設(shè)立與分解（如：計(jì)劃）、組織與實(shí)施、過(guò)程控制（檢查、監(jiān)督與協(xié)調(diào)）、效果評(píng)價(jià)、總結(jié)與處理（獎(jiǎng)懲）。

 

    企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本是做徹底的產(chǎn)品主義者，靠產(chǎn)品和服務(wù)取得利潤(rùn)，使得企業(yè)生存、發(fā)展和壯大。顯而易見(jiàn)，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的壓艙石。所以，企業(yè)普遍對(duì)質(zhì)量叫得比較響，質(zhì)量管理也是作為企業(yè)管理的一個(gè)重點(diǎn)。

 

    質(zhì)量管理的發(fā)展歷程大致劃分為三個(gè)主要發(fā)展階段，即傳統(tǒng)質(zhì)量管理階段、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段、全面質(zhì)量管理階段。不同企業(yè)的管理形態(tài)不同，管理水平也千差萬(wàn)別，所以必然會(huì)處于不同的質(zhì)量管理階段。

 

    （1）傳統(tǒng)質(zhì)量管理階段，單純靠檢驗(yàn)或檢查保證產(chǎn)品，產(chǎn)品生產(chǎn)后經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)，區(qū)分合格產(chǎn)品與不合格產(chǎn)品。合格產(chǎn)品投放市場(chǎng)交付顧客使用，不合格產(chǎn)品需通過(guò)返工、返修、降等級(jí)使用或報(bào)廢等方式進(jìn)行處理。 

 

    （2）統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理階段，采用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行抽樣檢驗(yàn)，以質(zhì)量控制圖去控制生產(chǎn)過(guò)程和預(yù)防產(chǎn)品缺陷。

 

    （3）全面質(zhì)量管理階段，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的生產(chǎn)（產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段）、形成（產(chǎn)品的生產(chǎn)制造階段）和實(shí)現(xiàn)（產(chǎn)品的使用和售后服務(wù)階段）的全過(guò)程實(shí)施有效的質(zhì)量管理。

 

    不管哪個(gè)階段的質(zhì)量管理，其目的不外乎降低質(zhì)量成本，提升產(chǎn)品質(zhì)量。然而，質(zhì)量管理在許多人看來(lái)是不增值的活動(dòng)，就是監(jiān)督，給干活的人挑刺。這種觀念是一種偏見(jiàn)，也是不懂得“質(zhì)量是企業(yè)的生命”的精髓，是極其危險(xiǎn)的。

 

    在企業(yè)現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，常常會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量與技術(shù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷人員的爭(zhēng)執(zhí)，質(zhì)量人員對(duì)不符合制度規(guī)定、不符合作業(yè)要求、影響產(chǎn)品質(zhì)量的行為堅(jiān)持原則，而技術(shù)、生產(chǎn)常常會(huì)以不影響產(chǎn)品質(zhì)量、僅是一點(diǎn)小問(wèn)題、為了營(yíng)銷發(fā)貨需要，憑借領(lǐng)導(dǎo)或部門的氣勢(shì)最后實(shí)施了“變通”。這種變通在大家看來(lái)似乎合理，但會(huì)破壞質(zhì)量管理的權(quán)威性和有效性，由此引發(fā)對(duì)質(zhì)量管理體系的挑戰(zhàn)，慢慢地，這樣的變通就會(huì)越來(lái)越多，長(zhǎng)此以往，質(zhì)量管理體系就會(huì)成為一種擺設(shè)，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的過(guò)程沒(méi)有質(zhì)量保證，風(fēng)險(xiǎn)隨之產(chǎn)生。

 

    對(duì)于質(zhì)量管理的理解，大多數(shù)企業(yè)并不是將質(zhì)量當(dāng)成一種競(jìng)爭(zhēng)手段，而是當(dāng)作一種必須應(yīng)付的差事，對(duì)質(zhì)量檢查、審核、整改就是一種應(yīng)付的心態(tài)，自然而然就是查出的問(wèn)題改一下，其他該是啥樣還啥樣，不可能從系統(tǒng)化的角度來(lái)舉一反三改進(jìn)。

 

    質(zhì)量管理行之有效的辦法，不僅不能削弱質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)，而且要強(qiáng)化職能。要從根本上解決“變通”導(dǎo)致質(zhì)量管理體系兩張皮現(xiàn)象，就是要拚棄帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理模式的慣性和管理理念的認(rèn)知水平的企業(yè)“行政管理型”的運(yùn)營(yíng)管理形態(tài)，大力弘揚(yáng)和實(shí)行以現(xiàn)代企業(yè)管理催生的“質(zhì)量管理型”的運(yùn)營(yíng)管理形態(tài)。

 

    “質(zhì)量管理型”運(yùn)營(yíng)管理形態(tài)，質(zhì)量管理是作為公司最高管理層的領(lǐng)導(dǎo)的核心，各部門都是以質(zhì)量管理體系的要求來(lái)開(kāi)展研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷活動(dòng)。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)源于顧客的需求，我們生產(chǎn)產(chǎn)品的目的是滿足顧客的需求，所以對(duì)顧客的要求必須明確，清楚的表述出來(lái)，以此來(lái)指導(dǎo)生產(chǎn)和質(zhì)量控制。細(xì)節(jié)化、標(biāo)準(zhǔn)化、操作文件化要求的貫徹執(zhí)行是保證質(zhì)量的重要體現(xiàn)。一切質(zhì)量管理活動(dòng)都是在質(zhì)量管理體系的要求下規(guī)范的進(jìn)行，各相關(guān)部門的管理也都是在體系要求的約束下開(kāi)展工作，在質(zhì)量管理中根本就沒(méi)有“變通”這個(gè)字眼。

 

    基于此的循序漸進(jìn)的幾年甚至幾十年的努力，就可以慢慢建立起質(zhì)量管理的企業(yè)文化，質(zhì)量管理的企業(yè)文化一旦深入人心，企業(yè)的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程就會(huì)呈現(xiàn)加速成長(zhǎng)趨勢(shì)，產(chǎn)品質(zhì)量保證會(huì)自然而然的實(shí)現(xiàn)，做什么產(chǎn)品成什么產(chǎn)品，企業(yè)發(fā)展壯大不是夢(mèng)。但是毀掉這種文化需要的僅是少量的“變通”事件，就拿帶薪休假制度來(lái)說(shuō)，按照原本的意思，就是規(guī)定的年休假在不影響工作的情況下休假視同上班。但有些企業(yè)的老板打小算盤，要么年休假就扣工資或者扣一部分工資，這無(wú)異于損害廣大員工的利益和違反國(guó)家的政策法規(guī)，看似給公司節(jié)約了一點(diǎn)錢財(cái)，實(shí)質(zhì)是給員工做了一個(gè)很壞的榜樣，從質(zhì)量管理的角度來(lái)講，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有令不循，從而會(huì)挫傷員工奉獻(xiàn)的積極性，一旦產(chǎn)生這種意識(shí)，自覺(jué)不自覺(jué)的會(huì)影響到工作的質(zhì)量，工作質(zhì)量的影響會(huì)傳遞到產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量的影響最終使得企業(yè)受損。

 

    質(zhì)量過(guò)程控制不合理，對(duì)于發(fā)生的質(zhì)量問(wèn)題不重視，在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中遇到影響產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，沒(méi)及時(shí)進(jìn)行原因分析，而是采用所謂“變通”的方法，質(zhì)量管理如果不制止這種“變通”，極易出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題。看似符合質(zhì)量管理體系的要求，但未采取任何有效的控制措施，結(jié)果導(dǎo)致第二次、第三次質(zhì)量事故發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)概率會(huì)成倍增加。 

 

    質(zhì)量管理之路，是否走得順暢，關(guān)鍵就看我們是否有把原則堅(jiān)持到底的勇氣，是否有敢于對(duì)“變通”說(shuō)不的勇氣；質(zhì)量管理之路，也有紅綠燈，質(zhì)量人是路口的交通警察，應(yīng)用盡一切辦法引導(dǎo)員工遵守“交通規(guī)則即質(zhì)量管理體系文件的要求”才是我們的天職；質(zhì)量管理之路，有起點(diǎn)、無(wú)終點(diǎn)，需要的是挺直腰板，執(zhí)行持續(xù)改進(jìn)的決心，這取決于最高管理者的質(zhì)量意識(shí)；質(zhì)量管理之路，需要做因果關(guān)系的捍衛(wèi)者，做管理創(chuàng)新，要在不變中求變，更需要培養(yǎng)員工的質(zhì)量意識(shí)的靈魂。

 

    多年質(zhì)量管理工作中的實(shí)踐證明，質(zhì)量管理工作沒(méi)有想象中的那么難，只是我們自己把它想得太復(fù)雜化了——為什么老是一味追求新的質(zhì)量管理方法，而不去落實(shí)堅(jiān)持既有的方法�，F(xiàn)實(shí)工作中，有很多企業(yè)都在推崇和踐行全面質(zhì)量管理、精益制造管理、6西格瑪管理、對(duì)標(biāo)管理等等。有些時(shí)候，不乏“照貓畫虎”，基本上沒(méi)有多大效果。為什么呢？質(zhì)量管理工作遇到棘手問(wèn)題就“變通”，今天遇到這樣的問(wèn)題，質(zhì)量管理體系文件這么改，明天遇到那樣的問(wèn)題，質(zhì)量管理體系文件再改成一個(gè)樣，給不合理的工作或因果關(guān)系的情況冠以合理的帽子。

 

    同樣的質(zhì)量問(wèn)題，幾乎是無(wú)限次地循環(huán)發(fā)生。我們?cè)趯?duì)顧客投訴的整改報(bào)告中時(shí)常這樣回復(fù)“加強(qiáng)制程管制、要求作業(yè)員工自檢、標(biāo)準(zhǔn)化管理、嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、再培訓(xùn)、強(qiáng)化員工質(zhì)量意識(shí)等等”，一次、兩次、五次、十次……有時(shí)候連我們自己都麻木了，不是嗎？員工的意識(shí)并沒(méi)有將“管理的系統(tǒng)方法、過(guò)程方法”等八項(xiàng)質(zhì)量管理原則體現(xiàn)在具體工作中。所以，從質(zhì)量管理的內(nèi)部審核和質(zhì)量管理體系認(rèn)證的外部審核中，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)類似問(wèn)題的發(fā)生。質(zhì)量管理年年搞，問(wèn)題并不減少，產(chǎn)品質(zhì)量水平也未見(jiàn)飛躍。 

 

    在管理學(xué)有一個(gè)“木桶理論”：一個(gè)有許多長(zhǎng)短不同的木板組成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長(zhǎng)的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。因?yàn)樗�位漲到了那里，水就會(huì)漏出來(lái)。

 

    作為質(zhì)量管理，就是要堵住和修補(bǔ)這個(gè)短板。要堅(jiān)持原則，堅(jiān)持到底，要敢于對(duì)“變通”說(shuō)不，在質(zhì)量面前沒(méi)有例外特權(quán)，實(shí)行質(zhì)量一票否決制，相信我們經(jīng)過(guò)努力，一定會(huì)使企業(yè)在市場(chǎng)上站住腳，求得生存、發(fā)展、壯大。