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我們依賴(lài)供應(yīng)商提供的各種產(chǎn)品和服務(wù)取得成功，但是出人意料的是，我們對(duì)供應(yīng)商關(guān)系，或者說(shuō)如何利用供應(yīng)商關(guān)系卻知之甚少。
有人認(rèn)為管理供應(yīng)商關(guān)系的目的就是削減成本，另一些人則認(rèn)為供應(yīng)商關(guān)系管理只不過(guò)是他們嘗試過(guò)的各品類(lèi)管理舉措的總和。
對(duì)此，我們持有不同的觀點(diǎn)。我們認(rèn)為供應(yīng)商及與供應(yīng)商的關(guān)系仍未被完全發(fā)掘或利用。在最近一次科爾尼企業(yè)高管圓桌會(huì)議上，50位來(lái)自美國(guó)和全球大型企業(yè)的首席采購(gòu)官（CPO）表示，有效地管理供應(yīng)商關(guān)系是他們面臨的最大挑戰(zhàn)之一，而且目前還沒(méi)有做好克服這一挑戰(zhàn)的充分準(zhǔn)備。
供應(yīng)商管理已是老生常談，而識(shí)別與公司業(yè)務(wù)目標(biāo)相關(guān)的供應(yīng)商特征則是一個(gè)新的問(wèn)題。
公司合伙人成立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)，帶頭發(fā)起了一項(xiàng)名為真實(shí)供應(yīng)商關(guān)系管理（TrueSRM）的項(xiàng)目來(lái)填補(bǔ)這一空白。該項(xiàng)目得到了世界領(lǐng)先高科技企業(yè)提供的資金支持，旨在設(shè)計(jì)適用于各個(gè)行業(yè)的全面供應(yīng)商管理方法。本文闡述了我們的初步成果。
1 抓住供應(yīng)商管理的核心所在
仔細(xì)觀察供應(yīng)商關(guān)系我們會(huì)發(fā)現(xiàn)它有幾種模式。不論行業(yè)、公司規(guī)模及其他諸多因素，供應(yīng)商可以分為不同的類(lèi)型。其中，有一部分屬于“關(guān)鍵供應(yīng)商”，通過(guò)和他們發(fā)展關(guān)系，能夠增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
還有一部分屬于“普通供應(yīng)商”，只提供所需的一般產(chǎn)品和服務(wù)，這些產(chǎn)品和服務(wù)從其他途徑同樣可以獲得。另外，有一些“問(wèn)題”供應(yīng)商，雖然能夠提供有用的資源，但可能帶來(lái)嚴(yán)重的問(wèn)題需要解決，甚至需要被替換。
當(dāng)然，供應(yīng)商關(guān)系管理并非新的課題。但我們用于識(shí)別公司特定業(yè)務(wù)目標(biāo)所需的供應(yīng)商特征的體系則是嶄新的。供應(yīng)商關(guān)系的核心本質(zhì)是什么？如何更好地利用這一關(guān)系促進(jìn)公司取得成功？
供應(yīng)商的訴求是什么？我們?cè)鯓雍凸⿷?yīng)商說(shuō)明其現(xiàn)在所處的位置和我們對(duì)其未來(lái)服務(wù)的預(yù)期？其中最后一點(diǎn)尤其重要，因?yàn)楣⿷?yīng)商關(guān)系很少采用有效構(gòu)建的方式，并為企業(yè)內(nèi)部的一些交流和規(guī)劃提供指引方向，或在切實(shí)可行的情況下進(jìn)行溝通。
這就是激勵(lì)TrueSRM項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)九種供應(yīng)商合作方式的前提——識(shí)別能夠體現(xiàn)真實(shí)供應(yīng)商關(guān)系管理的秘訣或獨(dú)特模式。
每一個(gè)模式都能夠直接闡述最常見(jiàn)和有效的供應(yīng)商關(guān)系的核心，同時(shí)確定對(duì)每個(gè)供應(yīng)商的能力預(yù)期，為將來(lái)的共同成功奠定基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的采購(gòu)是無(wú)可替代的，通過(guò)我們的供應(yīng)商管理方法，企業(yè)能夠找到并支持可以產(chǎn)生最大投資回報(bào)的供應(yīng)商關(guān)系。
2 關(guān)鍵供應(yīng)商：著重培養(yǎng)
我們首先深入研究那些最具前景的供應(yīng)商。無(wú)論是已經(jīng)建立良好關(guān)系的供應(yīng)商，還是需要付出少許努力就能明確建立良好關(guān)系的供應(yīng)商對(duì)公司來(lái)說(shuō)都是非常有價(jià)值的，值得你付出時(shí)間和精力。
聯(lián)盟型（Integrate）供應(yīng)商——值得許諾
這種情況下，供需雙方的目標(biāo)能夠真正融合到一起，雙方結(jié)成伙伴關(guān)系共同努力實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。這種伙伴關(guān)系通常用大寫(xiě)字母“P”來(lái)表示。
雖然它是商業(yè)界過(guò)分常用的術(shù)語(yǔ)，但真正的伙伴關(guān)系很少存在，需要你與供應(yīng)商經(jīng)過(guò)多年的努力建立差異化、全面的關(guān)系，從而建立能夠塑造市場(chǎng)的生態(tài)系統(tǒng)。
這種模式下選擇的供應(yīng)商應(yīng)最符合公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)：它的表現(xiàn)應(yīng)沒(méi)有缺陷，能夠在共同塑造或重塑行業(yè)形態(tài)的同時(shí)創(chuàng)造收入及利潤(rùn)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，具備使你成為強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)鍵能力。
紅牛1987年推出能量飲料時(shí)，與奧地利裝瓶商及飲料生產(chǎn)商Rauch集團(tuán)建立了伙伴關(guān)系，確立該集團(tuán)為紅牛的獨(dú)家裝瓶商。而Rauch集團(tuán)同意不再與其他能量飲料公司合作。
這樣的承諾對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都有一定的風(fēng)險(xiǎn)，但紅牛的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和Rauch在90個(gè)國(guó)家的分銷(xiāo)能力使兩者的融合成為促進(jìn)雙方業(yè)務(wù)發(fā)展的有效手段�，F(xiàn)在，紅牛在世界能量飲料市場(chǎng)的份額位列第一，2012年銷(xiāo)售52億件，是F1等極限運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域贊助方面的先鋒和焦點(diǎn)。
在聯(lián)盟型供應(yīng)商管理模式中建立并維持牢固的關(guān)系需要雙方大量的投入。必須了解投入這種模式的供應(yīng)商承擔(dān)了相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)，它為你提供高度優(yōu)惠的同時(shí)，也限制了自身的增長(zhǎng)潛力。同樣，采用這種高度整合、集中的關(guān)系也意味著你公司的供應(yīng)商數(shù)量將非常有限。
如何與聯(lián)盟型供應(yīng)商合作：與這類(lèi)供應(yīng)商建立成功的關(guān)系有賴(lài)于雙方是否有意愿像一個(gè)合并的平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)企業(yè)一樣運(yùn)作。你可以鼓勵(lì)公司各部門(mén)、職能和層級(jí)在滿(mǎn)足需求、預(yù)算和時(shí)間設(shè)定等方面與供應(yīng)商保持一致。
這種模式只有在雙方都能獲得利潤(rùn)和收入提升以及增長(zhǎng)效益的情況下才行得通。這意味著雙方應(yīng)留意市場(chǎng)風(fēng)向的轉(zhuǎn)變和變化可能對(duì)合作伙伴造成的影響。
例如，如果你公司聯(lián)盟型供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更低的價(jià)格提供相同的產(chǎn)品，你應(yīng)該與供應(yīng)商協(xié)商，讓其滿(mǎn)足這一價(jià)格。這也許可以通過(guò)調(diào)整產(chǎn)品規(guī)格或提高生產(chǎn)效率，不斷探索共同成本削減機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)。如果雙方能夠了解彼此的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就可以避免復(fù)制品的出現(xiàn)了。
影響型（Influence）供應(yīng)商——共同開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)
符合這種模式的供應(yīng)商能夠提供近乎完美的產(chǎn)品或服務(wù)。與其他供應(yīng)商相比，他們的區(qū)別在于能與公司聯(lián)合開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)，為公司提供創(chuàng)新空間。
這可以塑造公司與供應(yīng)商之間的關(guān)系。這些供應(yīng)商往往主導(dǎo)某一個(gè)行業(yè)，因?yàn)樗麄償?shù)量很少，而且對(duì)一個(gè)公司及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)又至關(guān)重要。
反過(guò)來(lái)，這些供應(yīng)商不會(huì)偏向某個(gè)客戶(hù)，而在供應(yīng)商壟斷的情況下，法律也不允許它們這樣做。當(dāng)然，這一模式的缺點(diǎn)在于，與他們合作，公司幾乎不可能超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
另外，如果關(guān)系管理不當(dāng)，公司可能會(huì)與這些供應(yīng)商疏遠(yuǎn)，從而落后于那些與供應(yīng)商關(guān)系處理融洽的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
如何與影響型供應(yīng)商合作：處理與影響型供應(yīng)商的關(guān)系和處理我們生活中的大多數(shù)關(guān)系一樣，把握好的時(shí)機(jī)和定期的溝通對(duì)機(jī)會(huì)利用非常重要。
你需要預(yù)先設(shè)定預(yù)期，這就需要了解供應(yīng)商產(chǎn)品、技術(shù)、工藝和創(chuàng)新路徑的權(quán)限。對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，挖掘合作機(jī)會(huì)，甚至探索可以獲得有限專(zhuān)營(yíng)權(quán)的領(lǐng)域。
要求供應(yīng)商提供持續(xù)反饋，了解公司的活動(dòng)和計(jì)劃是否與供應(yīng)商吻合，以實(shí)現(xiàn)互惠，然后據(jù)此協(xié)商具有競(jìng)爭(zhēng)力的定價(jià)。此外，影響型供應(yīng)商關(guān)系需要大量的內(nèi)部資源，所以需要通過(guò)相互鼓勵(lì)提高對(duì)對(duì)方計(jì)劃的信心，使投資得到相應(yīng)的回報(bào)。
倫敦交通主管部門(mén)倫敦運(yùn)輸局就在這種緊密的合作關(guān)系上取得了成功。倫敦運(yùn)輸局需要更換其陳舊的紅色雙層巴士，采用現(xiàn)代化的車(chē)隊(duì)。
2010年，倫敦運(yùn)輸局選擇了全球公共大客車(chē)制造商Wrightbus的設(shè)計(jì)方案。Wrightbus與HeatherwickStudio緊密合作，創(chuàng)建了具有特色的設(shè)計(jì)，符合倫敦乘客流量的特殊需求，增添了輪椅和嬰兒車(chē)無(wú)障礙服務(wù)。
新巴士的發(fā)動(dòng)機(jī)是電力與柴油混合發(fā)動(dòng)機(jī)，采用鋁制結(jié)構(gòu)，是世界上最環(huán)保的公共汽車(chē)之一。這一聯(lián)合供應(yīng)商模式造就了世界一流的公共汽車(chē)隊(duì)，創(chuàng)造了歐洲最大的混合動(dòng)力公共汽車(chē)訂單。
投資型（Invest）供應(yīng)商——相信其實(shí)力
你的公司是否有這樣的供應(yīng)商：他們擁有好的想法和創(chuàng)新能力，但卻受一些基本問(wèn)題的困擾，如如何保證持續(xù)供應(yīng)或一致的質(zhì)量？這類(lèi)供應(yīng)商可能有非常好的發(fā)展前景——他們最終可能成為聯(lián)盟型供應(yīng)商，但他們的潛力能否得到發(fā)揮取決于你公司目前與他們建立怎樣的關(guān)系和他們的回應(yīng)程度。
理想的情況是，投資型供應(yīng)商最終成長(zhǎng)為聯(lián)盟型供應(yīng)商，能夠和公司共同建設(shè)成為聯(lián)盟型供應(yīng)商所需的能力。這種情況下，我們建議您通過(guò)時(shí)間、資金和理想的情況是，投資型供應(yīng)商最終成長(zhǎng)為聯(lián)盟型供應(yīng)商，能夠和公司共同建設(shè)成為聯(lián)盟型供應(yīng)商所需的能力。
這種情況下，我們建議您通過(guò)時(shí)間、資金和資源投入幫助供應(yīng)商構(gòu)建滿(mǎn)足貴公司需求的能力，培養(yǎng)與該供應(yīng)商的關(guān)系。
資源投入幫助供應(yīng)商構(gòu)建滿(mǎn)足貴公司需求的能力，培養(yǎng)與該供應(yīng)商的關(guān)系。最適合成為這類(lèi)供應(yīng)商的企業(yè)應(yīng)能夠?qū)⒛芰?gòu)建作為首要任務(wù)。
但是需要注意，有些供應(yīng)商可能會(huì)拒絕這樣的幫助，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為你在試圖將他們變成“俘虜”，使其喪失更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
投資型供應(yīng)商關(guān)系可能被某一行業(yè)廣泛接受。例如在航空航天領(lǐng)域，客戶(hù)和供應(yīng)商通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和收入分成的合作方式共同參與新項(xiàng)目是很常見(jiàn)的事情，雙方共同承擔(dān)開(kāi)發(fā)成本，分享回報(bào)。
汽車(chē)行業(yè)也有這樣的例子。當(dāng)寶馬聯(lián)系SGL集團(tuán)開(kāi)發(fā)輕質(zhì)碳纖維加固塑料用于其i3新款電動(dòng)車(chē)的時(shí)候，SGL就認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)與寶馬建立合作的寶貴機(jī)會(huì)。
兩公司共同出資在華盛頓摩西萊克建立了先進(jìn)的工廠，該工廠生產(chǎn)的車(chē)身元件能夠使新電動(dòng)車(chē)的重量減少550~770磅，抵消了電池的重量。寶馬和SGL建立的合資企業(yè)可謂是開(kāi)創(chuàng)了將碳纖維用于量產(chǎn)汽車(chē)的先河，是汽車(chē)領(lǐng)域的一個(gè)里程碑。
如何與投資型供應(yīng)商合作：這種合作模式的關(guān)鍵是在培養(yǎng)供應(yīng)商和取得供應(yīng)商信任之間找到平衡點(diǎn)，消除他們被吞掉的憂(yōu)慮。可通過(guò)開(kāi)發(fā)雙方都參與的透明案例減少供應(yīng)商的疑慮。
合作應(yīng)能為雙方帶來(lái)誘人的投資回報(bào)。此外，堅(jiān)守對(duì)供應(yīng)商的承諾以降低供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)是非常重要的，因?yàn)檫@樣可以深化供應(yīng)商對(duì)你公司的承諾。鑒于這一模式需要雙方的緊密合作，所以明確各方職責(zé)，減少合作條款的混亂也非常重要。
3 普通供應(yīng)商：保持現(xiàn)狀
這類(lèi)供應(yīng)商的數(shù)量較多，不要被他們的平均狀態(tài)所迷惑。數(shù)量上的優(yōu)勢(shì)是巨大的。隨著你公司所處領(lǐng)域的普通供應(yīng)商數(shù)量增加，公司可通過(guò)對(duì)這類(lèi)供應(yīng)商關(guān)系運(yùn)作原理的深入了解，利用維持或逐漸提高供應(yīng)商表現(xiàn)的簡(jiǎn)單工具實(shí)現(xiàn)可觀的效果。
收割型（Harvest）供應(yīng)商——效率雖高，但仍需進(jìn)一步培養(yǎng)
收割型供應(yīng)商關(guān)系意味著雙方處于良好的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。供應(yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)正好是公司所需要的，而且近乎完美，有利于公司提高競(jìng)爭(zhēng)力。
對(duì)于公司和供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，這樣的關(guān)系幾乎沒(méi)有缺點(diǎn)，也不怎么占用資源。在這里需要警惕自滿(mǎn)情緒，它是一個(gè)危險(xiǎn)信號(hào)。好的表現(xiàn)并不等同于良好的伙伴關(guān)系。
因此，我們建議謹(jǐn)慎使用“合作伙伴”一詞，因?yàn)樗鼤?huì)引起這樣的假設(shè)：無(wú)須做出任何改變。較低的資源投入可能傳達(dá)這樣的信息，即你不夠重視彼此的關(guān)系。
如果供應(yīng)商有些遲疑，你們之間的關(guān)系可能就會(huì)被放棄。收獲型供應(yīng)商的脆弱性，加上雙方之間沒(méi)有對(duì)如何維持表現(xiàn)開(kāi)展討論，可能會(huì)導(dǎo)致雙方關(guān)系的緊張，對(duì)雙方的互動(dòng)產(chǎn)生消極的影響。
如何與收割型供應(yīng)商合作：只要有兩件事情保持不變，收割型供應(yīng)商關(guān)系就能結(jié)出碩果。
第一件：供應(yīng)商能夠維持其表現(xiàn)。確保供應(yīng)商明白“選擇它”是因?yàn)樗牧己帽憩F(xiàn)，而不是因?yàn)槟銈冎g的關(guān)系。告訴一個(gè)收割型供應(yīng)商它是公司的伙伴型供應(yīng)商絕對(duì)是個(gè)錯(cuò)誤。
第二件：確保為供應(yīng)商提供持續(xù)當(dāng)前產(chǎn)品和服務(wù)水平所需的一切支持。只要這些激勵(lì)措施不需要公司投入額外的時(shí)間和資源，這一收割型關(guān)系就能夠維持。
如果供應(yīng)商的情況出現(xiàn)變化，或?qū)S持雙方關(guān)系有所遲疑，那么可以采取一些特定的措施，對(duì)此我們將做簡(jiǎn)短討論。
維持型（Sustain）供應(yīng)商——力求持續(xù)發(fā)展
公司可能有很多維持型供應(yīng)商。他們雖然表現(xiàn)平平，但經(jīng)過(guò)諸多方面考量公司會(huì)把這些供應(yīng)商放在其他大多數(shù)供應(yīng)商之上，這通常是因?yàn)楣拘枰@些關(guān)系持續(xù)下去。
這些供應(yīng)商不需要大量維護(hù)，也不需要保證大量的投入。但是為了獲取更多價(jià)值，向世界級(jí)表現(xiàn)邁進(jìn)，最好能夠采取漸進(jìn)式改進(jìn)。
如何與維持型供應(yīng)商合作：這類(lèi)關(guān)系的關(guān)鍵挑戰(zhàn)是在投資和回報(bào)之間找到平衡點(diǎn)。當(dāng)這些供應(yīng)商認(rèn)識(shí)到你為什么重視與它們的合作，它們就不會(huì)那么自滿(mǎn)，進(jìn)而防止它們的表現(xiàn)出現(xiàn)下滑或提出不太令人滿(mǎn)意的商業(yè)條款。
在任何時(shí)候都要公平對(duì)待維持型供應(yīng)商，但不能占用過(guò)多資源。這類(lèi)供應(yīng)商關(guān)系可能相對(duì)保持了合理的距離，供應(yīng)商也需要去競(jìng)爭(zhēng)更多的業(yè)務(wù)。
但是在這方面公司還是要注意，市場(chǎng)和業(yè)績(jī)變化可能引起關(guān)系的轉(zhuǎn)變，與供應(yīng)商保持緊密的關(guān)系有助于公司了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)并采取相應(yīng)的行動(dòng)。
改善型（Improve）供應(yīng)商——解決缺陷
公司的大多數(shù)供應(yīng)商可能都屬于這一類(lèi)。他們的表現(xiàn)水平和維持型供應(yīng)商相似，缺點(diǎn)也相似。這兩種供應(yīng)商最大的不同是，當(dāng)改善型供應(yīng)商未能滿(mǎn)足要求——特別是重復(fù)不滿(mǎn)足要求的情況下，公司換掉他們的可能性就會(huì)比較大，而不像對(duì)待維持型供應(yīng)商那么猶豫。
因此，改善型供應(yīng)商關(guān)系對(duì)公司和供應(yīng)商雙方來(lái)說(shuō)都不太穩(wěn)定。公司可以幫助改善型供應(yīng)商提高業(yè)績(jī)表現(xiàn)，使其轉(zhuǎn)為收割型供應(yīng)商，將未知轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。
如何與改善型供應(yīng)商合作：只要改善型供應(yīng)商不需要大量時(shí)間和其他資源投入，公司會(huì)優(yōu)先考慮讓這些供應(yīng)商克服自己的缺點(diǎn)，而不是直接換掉他們。
明確告訴供應(yīng)商他們應(yīng)如何更高效地工作，直接說(shuō)明他們的未來(lái)戰(zhàn)略潛力。否則，這些供應(yīng)商會(huì)對(duì)實(shí)際情況缺乏真實(shí)了解，不能提高自身表現(xiàn)，致使公司更換供應(yīng)商，使公司花費(fèi)更大的力氣。
4 存在問(wèn)題的供應(yīng)商關(guān)系
是時(shí)候采取重大修復(fù)舉動(dòng)
與其為雇用了某些供應(yīng)商而懊悔不已，不如仔細(xì)思考哪里出了問(wèn)題，并從中吸取教訓(xùn)�，F(xiàn)在是該控制損失的時(shí)候了，同時(shí)也是修復(fù)那些對(duì)投資有保證的供應(yīng)商關(guān)系的好機(jī)會(huì)。如果雙方?jīng)Q定分道揚(yáng)鑣，尋找更好的伙伴，那么至少要保證溝通的暢通。
緩解型（Mitigate）供應(yīng)商——和睦解散
有些時(shí)候，某些供應(yīng)商關(guān)系就是沒(méi)法維系。它總是持續(xù)出現(xiàn)重大問(wèn)題，如交付、成本、質(zhì)量等，公司需要尋找更有前途的新供應(yīng)商。但公司必須考慮緩解更換供應(yīng)商所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和后果。
如果與供應(yīng)商的關(guān)系到了這一階段，且不合格供應(yīng)商規(guī)模較小或業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)較簡(jiǎn)單，公司就會(huì)比較容易過(guò)渡。但如果與某供應(yīng)商長(zhǎng)期擁有多個(gè)業(yè)務(wù)條線和產(chǎn)品類(lèi)別的合作，或有大型外包協(xié)議，那么更換供應(yīng)商將面臨新的挑戰(zhàn)。
頗為矛盾的是，雖然與該供應(yīng)商的關(guān)系即將結(jié)束，但只要合作還在繼續(xù)，這一關(guān)系就仍然重要，需要維持其互動(dòng)質(zhì)量。
如何與緩解型供應(yīng)商合作：首先制訂一個(gè)過(guò)渡計(jì)劃，避免誤解甚至災(zāi)難的發(fā)生。該供應(yīng)商應(yīng)履行自己所有未盡商務(wù)職責(zé)，并明確向新供應(yīng)商移交業(yè)務(wù)的步驟。大型供應(yīng)商應(yīng)將這一準(zhǔn)備工作作為持續(xù)風(fēng)險(xiǎn)管理的一部分。
在過(guò)渡時(shí)期，公司應(yīng)確保了解緩解型供應(yīng)商的內(nèi)部工作原則，就像懷表的透明表背。讓供應(yīng)商向公司介紹淘汰所有產(chǎn)品類(lèi)別和業(yè)務(wù)條線的全部最新細(xì)節(jié)。
了解這些產(chǎn)品類(lèi)別和業(yè)務(wù)條線的相互關(guān)系和對(duì)你公司的影響。有些流程和服務(wù)可能不那么明顯，因此最好做一個(gè)深入的評(píng)估。開(kāi)發(fā)場(chǎng)景和商業(yè)案例，包括行動(dòng)模擬，可以幫助預(yù)測(cè)供應(yīng)商反應(yīng)，生成有價(jià)值的輸入。公司高層管理人員和主要利益相關(guān)方應(yīng)起草退出策略并告知所有人員，這樣有助于控制溝通，在沖突信息爆發(fā)之前加以壓制。
最后，不要把緩解型供應(yīng)商關(guān)系定義為永久性的。積極保持雙方之間的聯(lián)系可能會(huì)讓雙方在條件發(fā)生變化時(shí)重新建立供應(yīng)關(guān)系。畢竟，該供應(yīng)商對(duì)你公司的業(yè)務(wù)有非常深入的了解，對(duì)未來(lái)發(fā)展可能會(huì)有所幫助。
發(fā)展型（Develop）供應(yīng)商——?jiǎng)?chuàng)造理想供應(yīng)源
對(duì)于現(xiàn)在不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和運(yùn)營(yíng)效益的領(lǐng)域，公司可以考慮建立發(fā)展型供應(yīng)商關(guān)系。這類(lèi)供應(yīng)商目前表現(xiàn)不佳，需要加以改善。這類(lèi)供應(yīng)商應(yīng)為精心挑選，具備很大的與公司建立緊密合作關(guān)系的潛力，能夠在雙方所在價(jià)值鏈上挖掘機(jī)會(huì)。
聯(lián)系公司內(nèi)部跨職能團(tuán)隊(duì)，確定合格的候選供應(yīng)商，這些供應(yīng)商現(xiàn)在還沒(méi)發(fā)展到黃金階段，但他們具有成為明星供應(yīng)商的潛力。在管理良好的關(guān)系中有很多發(fā)展型供應(yīng)商成長(zhǎng)為主要供應(yīng)源的例子。
例如，有很多制造商在低成本國(guó)家培養(yǎng)供應(yīng)商，為他們提供技術(shù)或工程援助，加速使其成為公司的元件供應(yīng)商。
如何與發(fā)展型供應(yīng)商合作：這類(lèi)關(guān)系適用于那些將你公司視為其自身提升的獨(dú)特機(jī)會(huì)的供應(yīng)商，他們?cè)敢飧鶕?jù)你公司的發(fā)展計(jì)劃執(zhí)行合同。這些供應(yīng)商應(yīng)能與公司展開(kāi)全面的開(kāi)放式合作。
通過(guò)提供符合雙方利益的商業(yè)案例和計(jì)劃開(kāi)啟雙方對(duì)話，包括向供應(yīng)商說(shuō)明公司的采購(gòu)量分配。這樣做的目的是促進(jìn)供應(yīng)商調(diào)整設(shè)置和流程。
我們建議引進(jìn)工程、生產(chǎn)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及有力的項(xiàng)目管理監(jiān)督。計(jì)劃和執(zhí)行工作需要雙方釋放核心資源，最好能相互配合著管理項(xiàng)目，對(duì)職能部門(mén)施加影響。最后，雙方在一致的目標(biāo)下，讓與新關(guān)系有關(guān)的每一位員工參與MBO，進(jìn)而監(jiān)測(cè)表現(xiàn)。
救助型（Bailout）供應(yīng)商——有必要插手干預(yù)時(shí)采用
如果一個(gè)主要供應(yīng)商犯了極大的錯(cuò)誤或某個(gè)持續(xù)的問(wèn)題需要得到緊急解決，救助型供應(yīng)商關(guān)系就意外地形成了。這種情況可能威脅供應(yīng)，從而嚴(yán)重危害公司業(yè)務(wù)。
這種供應(yīng)商關(guān)系的近期目標(biāo)是穩(wěn)定供應(yīng)商的表現(xiàn)，長(zhǎng)期目標(biāo)是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，避免將來(lái)再次因?yàn)樵摴⿷?yīng)商而采取救助措施。雖然看似違反常理，但這種關(guān)系很可能得以維持，尤其是對(duì)于重要的供應(yīng)商。救助型供應(yīng)商關(guān)系應(yīng)該是短暫的、少有發(fā)生的，而且應(yīng)該是為了改善總體供應(yīng)商關(guān)系采取的臨時(shí)性措施。
如何與救助型供應(yīng)商合作：直接、迅速認(rèn)清救助情況能夠最大限度減少損失，拯救供應(yīng)商關(guān)系。供應(yīng)商應(yīng)該承認(rèn)事態(tài)的嚴(yán)重程度，允許你公司的介入，這樣可以為下一步的關(guān)鍵措施打下基礎(chǔ)。局勢(shì)的扭轉(zhuǎn)需要雙方共同努力。
你公司應(yīng)提供具體的指導(dǎo)，并要求供應(yīng)商完全遵照這些指導(dǎo)，包括找到問(wèn)題的解決方案。救助措施一般不在你公司實(shí)施，而幾乎全部都在供應(yīng)商處實(shí)施，因此，應(yīng)盡快派人到供應(yīng)商處。
緊急救助情況的出現(xiàn)通常為你公司帶來(lái)前所未有的挑戰(zhàn)。為有效快速應(yīng)對(duì)，公司最好提前與第三方專(zhuān)家建立應(yīng)急關(guān)系。然后可以利用這些額外資源幫助解決問(wèn)題。
救助措施對(duì)于每一方來(lái)說(shuō)代價(jià)都是昂貴的。如果這一階段過(guò)去之后，雙方有強(qiáng)烈的意愿維持彼此的關(guān)系，那么應(yīng)利用近期的經(jīng)驗(yàn)展開(kāi)雙方合作，明確加強(qiáng)雙方關(guān)系的計(jì)劃。
聽(tīng)取報(bào)告、重新檢查系統(tǒng)、建立改善的工作關(guān)系（包括持續(xù)制衡），確保緊急救助情況不再出現(xiàn)。這種時(shí)候，大多數(shù)公司會(huì)立即更換供應(yīng)商，而這種做法是錯(cuò)誤的，因?yàn)闆](méi)有考慮這一關(guān)系的潛在長(zhǎng)期價(jià)值。
通過(guò)以上九種供應(yīng)商交互模式，公司和供應(yīng)商可以明確了解自己所處位置及如何規(guī)劃雙方關(guān)系的未來(lái)發(fā)展。
