1、 長期理念。

 

　　絕大多數(shù)企業(yè)迫于生存壓力，對社會(huì)責(zé)任，企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，員工的價(jià)值，企業(yè)文化等缺乏長遠(yuǎn)思考，沒有長期發(fā)展戰(zhàn)略，只考慮近期利益，忽略了對長遠(yuǎn)核心能力的培養(yǎng)。

 

　　2、 持續(xù)改善。

 

　　改善是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)，可以說沒有改善就沒有精益生產(chǎn)，持續(xù)是精益生產(chǎn)要求企業(yè)的文化，也是貫徹企業(yè)長期理念的基礎(chǔ)。中小企業(yè)大多沒有對怎樣持續(xù)改善引起高度重視，這是我國中小企業(yè)沒有很好實(shí)施精益生產(chǎn)的一個(gè)重要原因。

 

　　3、 人力資源。

 

　　精益生產(chǎn)要求有團(tuán)隊(duì)精神的人，關(guān)系企業(yè)的進(jìn)步，對企業(yè)有很高的忠誠度。企業(yè)將人看做公司的資產(chǎn)，不斷對人員進(jìn)行精益生產(chǎn)培訓(xùn)和多能工培訓(xùn)以提高技能。而我國中小企業(yè)人力資源現(xiàn)狀與精益生產(chǎn)對企業(yè)的要求還有很大的距離。

 

　　4、 品質(zhì)管理。

 

　　多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)代化管理水平不高，對統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用一直很薄弱。即使在大型企業(yè)也只是應(yīng)用了常用的統(tǒng)計(jì)技術(shù)如七種工具，對要求掌握更深一些概率論、數(shù)理統(tǒng)計(jì)知識的統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用可以說是寥寥無幾。

 

　　5、 生產(chǎn)流程。

 

　　中小企業(yè)的生產(chǎn)流程管理水平目前還比較落后，主要體現(xiàn)在定量的管理少，缺乏管理改善，在國有企業(yè)中管理制度比較完善，但執(zhí)行力差，在私企管理水平比較低，制度不完善。

 

　　6、 看板管理。

 

　　我國中小企業(yè)目前在部分實(shí)施精益生產(chǎn)的要求，但在生產(chǎn)和管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)都體現(xiàn)精益生產(chǎn)的要求很少做到，原因首先是精益生產(chǎn)的條件還不具備，需要持續(xù)改善，另外對怎樣實(shí)施看板管理沒有認(rèn)識或者認(rèn)識不深。

 

　　7、 與供應(yīng)商的關(guān)系。

 

　　我國中小企業(yè)外部資源利用率普遍低，企業(yè)與供應(yīng)商的合作還沒有形成戰(zhàn)略伙伴等具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系。

 

　　我國中小企業(yè)面對現(xiàn)狀，怎樣更好的實(shí)施精益生產(chǎn)方式，持續(xù)改善自身的薄弱環(huán)節(jié)，精益生產(chǎn)咨詢專家認(rèn)為主要有以下幾個(gè)方面：

 

　　1、 樹立企業(yè)的長期理念。

 

　　大量中小企業(yè)成功的案例表明，無論中外，在同樣的環(huán)境下企業(yè)能夠從小到大，經(jīng)久不衰，其根本原因就是這些中小企業(yè)的業(yè)主和經(jīng)理是富于遠(yuǎn)大理想和戰(zhàn)略思維的企業(yè)家，他們要么有意識地實(shí)踐了戰(zhàn)略管理，要么就是無意識地這樣做了。

 

　　在具體的實(shí)施時(shí)，中小企業(yè)應(yīng)在如下方面改善：

 

　�。�1） 樹立戰(zhàn)略管理意識，突破觀念障礙。中小企業(yè)業(yè)主、企業(yè)家樹立戰(zhàn)略意識，首先要樹立企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的意識，克服“得過且過”和“小富即安”的傳統(tǒng)觀念障礙，對自己的業(yè)務(wù)和發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行正確的定位。

 

　　（2）實(shí)行長期戰(zhàn)略，保持自己特色。中小企業(yè)戰(zhàn)略管理過程遠(yuǎn)沒有大公司那樣正，但改進(jìn)企業(yè)業(yè)績的關(guān)鍵是戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，而不是戰(zhàn)略計(jì)劃本身。只要進(jìn)行了戰(zhàn)略制定的過程，—般而言企業(yè)的發(fā)展總是比沒有要好。當(dāng)然，隨著企業(yè)的日趨成熟，中小企業(yè)長期戰(zhàn)略將變得越來越正規(guī)。

 

　�。�3）加快產(chǎn)權(quán)制度建設(shè)，促進(jìn)長期戰(zhàn)略的實(shí)施。中小企業(yè)的性質(zhì)很多是民營的或私營的，這種企業(yè)重大決策由業(yè)主獨(dú)斷專行，風(fēng)險(xiǎn)很大。所以，中小企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后應(yīng)加快產(chǎn)權(quán)制度的合理化，變產(chǎn)權(quán)一元化為多元化，建立適當(dāng)?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu)，解決所有者經(jīng)營能力不足的問題，讓信奉公司的長期戰(zhàn)略的人來經(jīng)營企業(yè)。

 

　　2、加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，持續(xù)改善品質(zhì)。

 

　　在我國中小企業(yè)，精益生產(chǎn)方式不能得到貫徹的原因中基礎(chǔ)管理較差、不能持續(xù)改善是非常重要的一個(gè)，沒有好的基礎(chǔ)管理穩(wěn)定生產(chǎn)和質(zhì)量，也就不能積累改善和持續(xù)改善，想跨越基礎(chǔ)管理實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新的結(jié)果只能是從頭再來。在這方面，中小企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持下面的原則：

 

　�。� 1） 推行“三現(xiàn)主義”的工作作風(fēng)，“三現(xiàn)主義”是指我們在推行工作時(shí)要從現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)的實(shí)際狀況出發(fā)，通過把握和分析事件發(fā)生的真實(shí)現(xiàn)象、原始數(shù)據(jù)、發(fā)生比率、樣品等第一手資料，從而為我們找到解決問題的線索。

 

　　（2）像豐田那樣堅(jiān)持“死板”的品質(zhì)管理制度，特別注重建立和維持標(biāo)準(zhǔn)化的品質(zhì)管理制度和運(yùn)作機(jī)制，并在實(shí)際執(zhí)行時(shí)精益求精，不留變通的余地。

 

　　（3）不斷進(jìn)取的品質(zhì)改善，將不斷改進(jìn)的思想也具體應(yīng)用在品質(zhì)管理上，形成了品質(zhì)維持、品質(zhì)開發(fā)、品質(zhì)突破的品質(zhì)改善三步曲，不斷將PDCA推向嶄新的高度，讓零缺陷的品質(zhì)目標(biāo)在實(shí)際工作中成為全體員工的工作動(dòng)力。

 

　　3、重視人力資源開發(fā)，加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)。

 

　　中小企業(yè)應(yīng)著眼于長遠(yuǎn)為精益生產(chǎn)配備企業(yè)發(fā)展所必須的企業(yè)人才，同時(shí)培養(yǎng)本企業(yè)的文化，把企業(yè)的目標(biāo)和員工的目標(biāo)結(jié)合在一起，關(guān)心員工，使之在企業(yè)里有歸屬感，樹立起對自己崗位的責(zé)任感。同時(shí)持之以恒地進(jìn)行面向全員的基本品質(zhì)意識教育。在全體員工中樹立“品質(zhì)第一，顧客至上”的品質(zhì)意識，對自己的工作質(zhì)量的責(zé)任感和對上、下工序的關(guān)注對全體員工進(jìn)行教育訓(xùn)練，對經(jīng)理以上的管理人員，還要進(jìn)行經(jīng)理品質(zhì)教育。

 

　　4、實(shí)施看板管理和均衡化生產(chǎn)。

 

　　在中小企業(yè)所做的看板管理最先能做到的是生產(chǎn)流程的牽引和控制過程的看板化，但難以很快做到的是作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化和生產(chǎn)的均衡化，因?yàn)檫@些需要一定的軟件和硬件條件的積累，中小企業(yè)對于均衡化生產(chǎn)應(yīng)該在持續(xù)改善的基礎(chǔ)上，逐步具備實(shí)施的軟硬件的條件后，才開始全面實(shí)施。在硬件方面，有下列條件：

 

　　（ 1） 建立以流水作業(yè)為基礎(chǔ)，批量生產(chǎn)為前提的生產(chǎn)線；

 

　　（ 2） 逐步提高設(shè)備、工裝的穩(wěn)定性，加強(qiáng)設(shè)備、工裝的預(yù)防性維修和保養(yǎng)，以保證產(chǎn)品加工質(zhì)量的穩(wěn)定；

 

　�。� 3） 完善物流基礎(chǔ)設(shè)施，容器做到標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、規(guī)格化，建立一個(gè)高效、快捷的物流體系，在較低庫存條件下保證連續(xù)正常生產(chǎn)；

 

　　（ 4） 原材料、外協(xié)件供應(yīng)數(shù)量、質(zhì)量有保證，并且能采取有效措施激勵(lì)供應(yīng)商全力支持企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)。

 

　　在軟件方面，有下列條件：

 

　�。� 1）建立一套快捷、嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)的訂單排產(chǎn)系統(tǒng)將市場訂單轉(zhuǎn)化為在一定期限內(nèi)相對穩(wěn)定的生產(chǎn)滾動(dòng)計(jì)劃，確保生產(chǎn)組織均衡穩(wěn)定。

 

　�。� 2） 建立一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量技術(shù)體系，提高工序質(zhì)量的穩(wěn)定性。

 

　　（ 3） 建立一個(gè)以現(xiàn)場為中心的管理體制，要求所有服務(wù)人員隨時(shí)服務(wù)在現(xiàn)場，保證生產(chǎn)的連續(xù)性。

 

　　（ 4） 所有相關(guān)員工應(yīng)具備看板管理的必備素質(zhì)和責(zé)任心，熟悉并嚴(yán)格遵守看板管理的運(yùn)行方式，管理人員特別是高層管理人員要提高重視程度，為看板管理提供有力支持。

 

　　5、與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系

 

　　在供應(yīng)商方面，實(shí)施精益生產(chǎn)方式要做到均衡化生產(chǎn)和同步化生產(chǎn)，和供應(yīng)商建立了密切的合作關(guān)系非常重要。企業(yè)對供應(yīng)商更傾向于選擇少量的、可保持長期合作關(guān)系并有價(jià)格競爭優(yōu)勢者，通過簽訂長期合同，鼓勵(lì)供應(yīng)商保持較小且穩(wěn)定的產(chǎn)出率，按確定的單批數(shù)量包裝、送貨。在精益的理念中，供應(yīng)商實(shí)際上就是企業(yè)生產(chǎn)的前工序，所以供應(yīng)商常常制約著企業(yè)的運(yùn)行和發(fā)展。如果準(zhǔn)備實(shí)施精益生產(chǎn)，對供應(yīng)商的管理，應(yīng)該采取下面的步驟：

 

　�。� 1） 考察供應(yīng)商是否滿足條件，供應(yīng)商要有完整的生產(chǎn)經(jīng)營管理體系確保穩(wěn)定性和連續(xù)性；管理者強(qiáng)烈的品質(zhì)意識以及符合要求的品質(zhì)保證系統(tǒng)來確保來料品質(zhì)：具有滿足企業(yè)發(fā)展所需的制造能力和發(fā)展?jié)摿�；合理的成本價(jià)格：供應(yīng)商的多元化及國產(chǎn)化、本地化；一定采購半徑優(yōu)先選擇供應(yīng)商。

 

　�。� 2） 對供應(yīng)商經(jīng)常進(jìn)行監(jiān)督和檢查，提供必要指導(dǎo)和幫助，促使供應(yīng)商不斷提高品質(zhì)水準(zhǔn)，降低成本，達(dá)到企業(yè)所希望的管理程度和管理水準(zhǔn)。

 

　�。� 3） 對新供應(yīng)商必需有一套嚴(yán)格的評價(jià)與考核制度；對舊供應(yīng)商進(jìn)行定期評審，增大其改善工作的壓力。

 

　�。� 4） 定期交流情報(bào)和相關(guān)信息，交流先進(jìn)技術(shù)方法等，幫助建立、改造管理體系，灌輸 JIT等先進(jìn)管理思想。