在供應(yīng)商導(dǎo)入完成后，企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的管理同樣重要，而績(jī)效評(píng)估便是其中較為重要的一環(huán)，通過科學(xué)化的評(píng)價(jià)體系，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的優(yōu)勝劣汰，優(yōu)化企業(yè)下方供應(yīng)鏈交付能力。

 

　　本期，我們將從“供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估”切入，與大家分享企業(yè)如何通過供應(yīng)商評(píng)級(jí)來提升供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量，優(yōu)化整體服務(wù)水平。

 

1、為什么需要進(jìn)行供應(yīng)商績(jī)效管理？

 

　　要知道價(jià)格并不是一切，如果你的供應(yīng)商在商定的價(jià)格范圍內(nèi)向你開具發(fā)票，但服務(wù)達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)或貨物不合格，你也無法達(dá)到節(jié)約成本的目標(biāo)，供應(yīng)商績(jī)效管理可以深入了解供應(yīng)商可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，這樣你就可以采取措施，減少或消除與你的供應(yīng)鏈有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。大多數(shù)企業(yè)依靠供應(yīng)商提供的及時(shí)交貨、降價(jià)和服務(wù)質(zhì)量，以獲得更多的利潤(rùn)。

 

　　因此，成功的供應(yīng)商績(jī)效管理直接影響整個(gè)供應(yīng)鏈的質(zhì)量。這就是為什么必須建立一個(gè)有效的機(jī)制來加強(qiáng)供應(yīng)商績(jī)效管理，加速其改進(jìn)，并確保服務(wù)和/或產(chǎn)品的質(zhì)量。

 

　　當(dāng)前績(jī)效管理面臨哪些挑戰(zhàn)？

 

　　高合同條款下，無法執(zhí)行績(jī)效管理，供應(yīng)商反跳嚴(yán)重，或者總與你討價(jià)還價(jià)

 

　　對(duì)供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)無法評(píng)估與判斷，缺乏前置管理動(dòng)作，失火后忙于亡羊補(bǔ)牢

 

　　企業(yè)甲乙雙方的對(duì)撞，認(rèn)同感偏低，更多是屈服下的工作執(zhí)行

 

　　持續(xù)高壓管理策略，運(yùn)營(yíng)動(dòng)作變形，導(dǎo)致供應(yīng)商容易擺爛

 

　　高層重視度不高，在重大項(xiàng)目管理無法做到資源有效升級(jí)

 

　　供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估的合理性質(zhì)疑

 

2、如何做好供應(yīng)商績(jī)效管理呢？

 

　　供應(yīng)商績(jī)效管理先從產(chǎn)品分類開始，明確哪些物流產(chǎn)品當(dāng)下哪類資源是瓶頸資源，哪些路線是風(fēng)險(xiǎn)管理路線需要重點(diǎn)管控，比如當(dāng)前快遞成本無法降價(jià)，業(yè)務(wù)需求性高，容易現(xiàn)有資源卡脖子那么這類就是你的瓶頸。

 

　　從依存關(guān)系上看，就得看供應(yīng)商對(duì)公司的重要性，或者說是企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的依賴性，如果供應(yīng)商替代性弱，我們管理的難度也隨之增大，通過以上兩個(gè)部分我們可以明確供應(yīng)商分類，屬于一般型還是合作型、戰(zhàn)略型，最后再進(jìn)行績(jī)效評(píng)分，就具有相對(duì)清晰的管理要求與標(biāo)準(zhǔn)了。?

 

　　供應(yīng)商績(jī)效管理的核心本質(zhì)在于供應(yīng)商綜合能力×合作意愿，再?gòu)乃膫�(gè)維度進(jìn)行分析，分別是Quality 質(zhì)量、Cost 價(jià)格、Technoloy技術(shù)、Delivery 交付，細(xì)化維度在上篇供應(yīng)商評(píng)估與選擇中進(jìn)行了闡述。

 

　　基于以上信息就可以建立評(píng)價(jià)模型，從而引用到供應(yīng)商管理上：

 

　　一我們要完成供應(yīng)商發(fā)布，使供方了解績(jī)效排名及改善方向；

 

　　二內(nèi)部要做供應(yīng)結(jié)構(gòu)分析，通過績(jī)效數(shù)據(jù)，優(yōu)化供應(yīng)結(jié)構(gòu)；

 

　　三制定采購(gòu)配比，通過績(jī)效優(yōu)化非合理性采購(gòu)結(jié)構(gòu)；

 

　　其四就是完成供應(yīng)商分級(jí)管理，區(qū)分優(yōu)秀、合格、較差等供應(yīng)商分類，優(yōu)秀供應(yīng)商加深合作維護(hù)關(guān)系，合格供應(yīng)商督促自主提升管理輸出，較差則給予改善預(yù)警，周期內(nèi)進(jìn)行績(jī)效驗(yàn)證。

 

3、績(jī)效激勵(lì)措施如何做？

 

　　供應(yīng)商績(jī)效激勵(lì)是企業(yè)采購(gòu)管理中不可或缺的一部分，它不僅有助于提升供應(yīng)商的績(jī)效和積極性，還能降低采購(gòu)成本和風(fēng)險(xiǎn)，提高供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性和效率，同時(shí)也有助于建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系。

 

　　供應(yīng)商績(jī)效激勵(lì)的核心意義在于通過多種手段提升供應(yīng)商的整體表現(xiàn)和合作效果，從而增強(qiáng)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力和效率。具體來說有如下：

 

　　一給予供應(yīng)商榮譽(yù)和獎(jiǎng)勵(lì)可以激發(fā)其積極性，促使他們持續(xù)改進(jìn)和提升績(jī)效。例如，季度獎(jiǎng)金，設(shè)置獎(jiǎng)項(xiàng)給予項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以鼓勵(lì)供應(yīng)商提高績(jī)效，吸引供應(yīng)商高層對(duì)項(xiàng)目管理人員的關(guān)注度，從而提升供應(yīng)商的戰(zhàn)斗力與服務(wù)能力。

 

　　二通過優(yōu)先導(dǎo)入新路線，可以激勵(lì)供應(yīng)商對(duì)于繼續(xù)合作的欲望，而不是“畫餅充饑”。

 

　　三增加對(duì)表現(xiàn)良好的供應(yīng)商的采購(gòu)份額，培養(yǎng)核心或者戰(zhàn)略供應(yīng)商。

 

　　四信息共享，通過建立有效的信息共享機(jī)制，可以提高與供應(yīng)商的透明度和協(xié)同效率，減少重復(fù)和浪費(fèi)，從而降低成本并提高反應(yīng)速度。

 

　　五簽訂戰(zhàn)略協(xié)議，做好戰(zhàn)略搭建，提前鎖定未來2-3年合作機(jī)會(huì)點(diǎn)，推動(dòng)雙方目標(biāo)改善與協(xié)同。

 

　　那么績(jī)效又該如何做呢？

 

　　其實(shí)大同小異，無外乎幾種：

 

　　其一質(zhì)量檢討，通過管理復(fù)盤，找到問題關(guān)鍵點(diǎn)，通過臨時(shí)圍堵方案或者拉通上級(jí)資源快速有效完成改善動(dòng)作。

 

　　其二針對(duì)有一定負(fù)面影響、損害客戶利益的行為可以直接進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰，當(dāng)然這是合同標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)執(zhí)行的結(jié)果，而不是憑空捏造的管理動(dòng)作。

 

　　其三物流供應(yīng)商周期無法改善或者改善效果不良，則需要限制新路線或者暫停采購(gòu)動(dòng)作，避免風(fēng)險(xiǎn)無法控制。

 

　　其四嚴(yán)重影響或者拒不改善的則需要拉入黑名單或者降低來年的采購(gòu)份額。

 

　　最后就是結(jié)合書面警告，書面警告要有前置性，確保動(dòng)作的前后連貫與時(shí)間差，兩個(gè)動(dòng)作務(wù)必同步進(jìn)行。

 

　　激勵(lì)措施的實(shí)施需要基于客觀和量化的評(píng)估，以確保其有效性不受主觀偏好的影響。

 

　　同時(shí)，我們應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到激勵(lì)效果的顯現(xiàn)往往需要一個(gè)過程，需要持之以恒的努力和時(shí)間的積累。

 

　　在這一過程中，保持底線思維，即在追求激勵(lì)效果的同時(shí)，也要確保不會(huì)突破必要的原則和限制，這是至關(guān)重要的。

 

　　在當(dāng)今快速變化的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)物流管理的核心不僅僅在于貨物的流動(dòng)，更在于供應(yīng)鏈中每一個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)同和優(yōu)化。供應(yīng)商績(jī)效管理作為這一過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其深度和廣度都對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

 

　　面對(duì)績(jī)效管理中的挑戰(zhàn)，如合同條款的限制、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的缺失、以及雙方認(rèn)同感的不足，企業(yè)必須深入思考如何平衡激勵(lì)與約束，如何在確保質(zhì)量與成本效益的同時(shí)，也需要維護(hù)供應(yīng)商的合作意愿和積極性。建立信任和共同目標(biāo)才能與物流供應(yīng)商走的更遠(yuǎn)。