你是否面臨如下窘境？

 

　　“年年降本，供應(yīng)商都活不下去了，這個(gè)活我沒發(fā)干�。俊�

 

　　“我們老板根本不懂物流，成本與質(zhì)量怎么能做平衡呢”

 

　　“怎么又要切換供應(yīng)商啊”

 

　　“這樣搞下去，質(zhì)量怎么管理啊!指標(biāo)達(dá)不成怎么辦？滿意度還要嗎？”

 

　　“我只能開會(huì)，我也沒有沒辦法”

 

　　“我能力不夠啊”?

 

　　“換一家供應(yīng)商估計(jì)也差不多，治標(biāo)不治本

 

　　”“這個(gè)價(jià)格就只有這個(gè)服務(wù)的供應(yīng)商，不能怪我啊”

 

　　......

 

　　當(dāng)今企業(yè)不管成熟與否，都面臨要怎么去管好供應(yīng)商，在平衡成本與質(zhì)量過程中，我們?nèi)绾斡行ё龊霉芾砉��?yīng)商，是我們大部分企業(yè)物流面臨的困境之一，企業(yè)一般在供應(yīng)商選擇上，一般不外乎選擇網(wǎng)絡(luò)型物流供應(yīng)商與非網(wǎng)絡(luò)型物流供應(yīng)商，而對(duì)于企業(yè)來說，一方面對(duì)大型物流公司的服務(wù)是有苦難言，另一方面對(duì)中小型的服務(wù)又放心不下，排除費(fèi)用不談，在最兵荒馬亂的時(shí)候（比如春運(yùn)）又怎能放心他們肯定能把貨運(yùn)出去呢。其問題的關(guān)鍵，我們是否有較為健全的供應(yīng)商管理流程？

 

1、對(duì)于供應(yīng)商管理你們有戰(zhàn)隊(duì)嗎？

 

　　供應(yīng)商怎么管理，是誰說了算，是負(fù)責(zé)人“一言堂”，還是通過供應(yīng)商管理戰(zhàn)隊(duì)呢？

 

　　在任何企業(yè)供應(yīng)商都不是個(gè)人的還是公司的，是否具備完整供應(yīng)商管理評(píng)定小組，是有效管理供應(yīng)商的重要機(jī)制，建立供應(yīng)商戰(zhàn)隊(duì)我們就要明確其職責(zé)，要對(duì)供應(yīng)商導(dǎo)入與退出、風(fēng)險(xiǎn)、切換以及份額要明確的決策，戰(zhàn)隊(duì)人員構(gòu)成要覆蓋從資源采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)分析、質(zhì)量運(yùn)營(yíng)、物流管理者等，每個(gè)崗位有要明確責(zé)任與義務(wù)，比如說建立供應(yīng)商管理機(jī)制，執(zhí)行供應(yīng)商全生命周期等。

 

2、如何構(gòu)建供應(yīng)商管理全流程？

 

　　構(gòu)建供應(yīng)商流程需要包含供應(yīng)商選擇與評(píng)估、供應(yīng)商合作關(guān)系調(diào)整、及供應(yīng)商輔導(dǎo)與發(fā)展、供應(yīng)商績(jī)效管理四個(gè)部分。

 

　　供應(yīng)商選擇與評(píng)估，核心在于我們是否有做需求分析，一是需求場(chǎng)景梳理，二是目標(biāo)梳理。

 

　　對(duì)于需求場(chǎng)景上我們首先要做好業(yè)務(wù)需求調(diào)研，再進(jìn)行業(yè)務(wù)需求分類，最終明確業(yè)務(wù)的需求場(chǎng)景， 哪些是業(yè)務(wù)的新需求，哪些是要行業(yè)資源儲(chǔ)備，是否有客戶指定供應(yīng)商需求，限制性資源我們是否要進(jìn)行破獨(dú)，完成采購(gòu)備份呢？當(dāng)前我們供應(yīng)商結(jié)構(gòu)是否要進(jìn)行優(yōu)化，戰(zhàn)略供應(yīng)商配比如何？新供應(yīng)商限制份額怎么做，在成本壓力下，我們又如何突破成本瓶頸，降低資源限制，那么引入“鯰魚”就顯得尤為重要了。

 

　　目標(biāo)梳理我們要進(jìn)行基于產(chǎn)品、市場(chǎng)、商務(wù)三個(gè)角度進(jìn)行分析，首先產(chǎn)品上我們要什么，每個(gè)產(chǎn)品對(duì)應(yīng)特性是否清晰，零擔(dān)、快運(yùn)、快遞、專車、整車等不同物流產(chǎn)品對(duì)應(yīng)是不同服務(wù)，做好產(chǎn)品分類針對(duì)性滿足業(yè)務(wù)需求才能帶來最大效益，其次我們產(chǎn)品銷售定位是什么客戶，要明白是內(nèi)部客戶還是還是2B 2C 客戶，目標(biāo)市場(chǎng)是哪些？最后資源管理策略什么？也就是說我們導(dǎo)入供應(yīng)商是因?yàn)槌杀灸繕?biāo)還是質(zhì)量需求，不同管理思路是不同管理邏輯，無法區(qū)分，那么就容易導(dǎo)致供應(yīng)商與企業(yè)本身的矛盾與沖突，甚至對(duì)于業(yè)務(wù)需求方也會(huì)造成極大損害。

 

3、如何做好供應(yīng)商資源開發(fā)呢？

 

　　資源開發(fā)需要“先宏觀在微觀”意味著在選擇供應(yīng)商時(shí)，企業(yè)首先需要評(píng)估外部環(huán)境和宏觀條件，確保這些條件對(duì)企業(yè)有利。然后，在微觀層面上，通過詳細(xì)的評(píng)估和選擇標(biāo)準(zhǔn)，如價(jià)格、交付能力、穩(wěn)定性等，來確定最適合的供應(yīng)商。這種策略有助于企業(yè)在復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中做出更加全面和科學(xué)的決策，從而提高物流核心競(jìng)爭(zhēng)力。

 

　　從解構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈開始-分析行業(yè)資源格局-明確資源分級(jí)，搭建梯隊(duì)，要對(duì)行業(yè)內(nèi)的資源格局進(jìn)行深入分析，識(shí)別關(guān)鍵供應(yīng)商資源，聚焦其核心能力服務(wù)，再到供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)。例如，可以將供應(yīng)商分為A、B、C、D四個(gè)級(jí)別，每個(gè)級(jí)別都有不同的得分區(qū)間和管理策略。這種分級(jí)有助于企業(yè)更有針對(duì)性地管理供應(yīng)商關(guān)系，確保關(guān)鍵供應(yīng)商得到優(yōu)先考慮和支持，從而根據(jù)供應(yīng)商的分級(jí)結(jié)果，企業(yè)可以建立一個(gè)供應(yīng)商梯隊(duì)。這個(gè)梯隊(duì)不僅包括當(dāng)前合作的供應(yīng)商，還可能包括潛在的替代供應(yīng)商。通過這種方式，企業(yè)可以在面對(duì)供應(yīng)鏈中斷或其他風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，快速調(diào)整和優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。

 

　　再通過“抓典型而知全貌”分析和評(píng)估個(gè)別供應(yīng)商的表現(xiàn)來推斷整個(gè)供應(yīng)商群體的策略。這種方法可以幫助企業(yè)在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中快速了解供應(yīng)商的整體能力和可靠性，在選擇供應(yīng)商時(shí)，企業(yè)需要考慮短期和長(zhǎng)期的標(biāo)準(zhǔn)，以確保所選供應(yīng)商能夠滿足企業(yè)的長(zhǎng)期需求。通過“抓典型而知全貌”的方法，企業(yè)可以在短時(shí)間內(nèi)獲得關(guān)于供應(yīng)商整體表現(xiàn)的信息，從而做出更加科學(xué)和合理的決策。

 

　　其一重供應(yīng)商相對(duì)數(shù)量不是絕對(duì)數(shù)量，供應(yīng)商數(shù)量的確定是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、相對(duì)的過程，它受到市場(chǎng)價(jià)格、產(chǎn)品特征、生產(chǎn)能力、邊際利潤(rùn)率、采購(gòu)規(guī)模等多個(gè)因素的影響。因此，在實(shí)際操作中，企業(yè)需要根據(jù)這些因素的變化，靈活調(diào)整供應(yīng)商數(shù)量，以達(dá)到最優(yōu)的供應(yīng)鏈管理效果。

 

　　“學(xué)會(huì)挑典型，高效初篩（二八原則）”，高效初篩是供應(yīng)商選擇過程中的重要步驟。企業(yè)需要建立一套科學(xué)的評(píng)估體系，通過初步篩選，可以減少供應(yīng)商的數(shù)量，集中精力評(píng)估那些最有可能成為長(zhǎng)期合作伙伴的供應(yīng)商。而選擇典型的供應(yīng)商意味著在初步篩選過程中，企業(yè)應(yīng)關(guān)注那些在多個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)上表現(xiàn)突出的供應(yīng)商。這些供應(yīng)商不僅能滿足當(dāng)前的需求，還能在未來的發(fā)展中提供持續(xù)的支持和合作。

 

　　當(dāng)然它不僅僅是短期的交易行為，更是長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的開始。通過與優(yōu)選的供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，從而提高供應(yīng)鏈的整體穩(wěn)定性和效率。

 

4、資源開發(fā)的渠道方式有哪些？

 

　　資源開發(fā)不外部幾種方式，內(nèi)部、上下游、行業(yè)與其他，內(nèi)部資源一定最高效的資源，能剔除開發(fā)成本，其主要通過高管推薦或者同時(shí)介紹，對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)或者行業(yè)專家轉(zhuǎn)介紹，上下游一般有幾種，本身現(xiàn)有供應(yīng)商的二三級(jí)資源，客戶推薦資源、代理商或者渠道商現(xiàn)有資源、當(dāng)前還有我們競(jìng)品友商資源都是可以復(fù)用的，第三種上下游，可以在物流行業(yè)協(xié)會(huì)、物流沙龍或者峰會(huì)、物流機(jī)構(gòu)等方面，第四種是借助網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，比如行業(yè)網(wǎng)站、公眾號(hào)等方式。

 

5、資源應(yīng)該如何做好評(píng)估？

 

　　資源評(píng)估一般是需要從資質(zhì)規(guī)模，比如企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)狀況、基本資質(zhì)，企業(yè)規(guī)模的大小、經(jīng)營(yíng)狀況是否良好、基本資質(zhì)是否滿足要求都是必要條件，其次可以通過其成本競(jìng)爭(zhēng)力分析、合作客戶分布情況、自營(yíng)路線占比、二級(jí)供應(yīng)商掌控情況、自營(yíng)車輛占比、服務(wù)能力（響應(yīng)及時(shí)性、配合度、異常處理能力等）TOP客戶有哪些，再次看行業(yè)排名如何、市場(chǎng)口碑情況、與其他供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系等，再往下看合作風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，其高層合作意愿度與支持性、對(duì)運(yùn)作項(xiàng)目理解情況及系統(tǒng)能力建設(shè)。最后就是整體試運(yùn)作驗(yàn)收把控，看是否具備以上條件進(jìn)行打分，輸出導(dǎo)入總結(jié)。

 

小結(jié)

 

　　資源的選擇除了以上以外，當(dāng)前還有幾點(diǎn)是我們格外要注意的：

 

　　其一門當(dāng)戶對(duì)很重要，講求需求對(duì)等與滿足，不是一概而論，需要做到進(jìn)行差異化采購(gòu)。

 

　　其二要著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，而不是短期降本與業(yè)務(wù)需求，培養(yǎng)長(zhǎng)期穩(wěn)定的供應(yīng)商是核心。

 

　　其三注重相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通俗的來講就是不要雞蛋放在一個(gè)籃子里面，供應(yīng)商要相互牽制與競(jìng)爭(zhēng)，而不是被其卡脖子。

 

　　其四務(wù)必要做好內(nèi)部相關(guān)方達(dá)成共識(shí)，確認(rèn)評(píng)價(jià)基線是什么，而不是導(dǎo)入之后又因?yàn)榍岸诵畔�沒拉齊，導(dǎo)致資源開發(fā)成本浪費(fèi)或者被業(yè)務(wù)牽著鼻子走，只能被動(dòng)接受需求。